Примером тому может служить создание некоммерческой организации Woodward Corridor Real Estate Initiative в нашем родном Детройте. В середине 2012 г. руководитель программ детройтского офиса привлек наше внимание примерно к двум десяткам самых разных жилых комплексов, «замороженных» на стадии строительства вдоль Вудворт-авеню. Он считал, что эти проекты должны быть завершены, если мы хотим достичь своих целей – сделать центр Детройта более густонаселенным, оживленным и пригодным для пешеходов. Он предложил создать «военный бюджет»[2], чтобы закрыть зияющие бреши в финансировании этих проектов. Мы отреагировали, создав «структуру гибридного фонда», что позволило нам использовать возможности сильного посредника (для выделения заемных средств) и при этом сохранить контроль над наиболее гибкими финансовыми инструментами (грантами и гарантиями) как для стратегического размещения капитала, так и/или для поддержки нашего заемного капитала, находящегося во внешнем управлении.
Три проблемы
Впрочем, в Kresge такой подход все еще является исключением. Более творческому использованию капитала мешают три препятствия, с которыми сталкиваются многие благотворительные институты.
Во-первых, речь идет о способности работать в разных секторах, уделяя особое внимание финансам.
Инвестирование в позитивные социальные изменения подразумевает расширение системы благотворительности с привлечением в нее государственных и частных партнеров. Это требует от нас понимания того, как оптимально использовать благотворительный капитал, чтобы, сочетая его с действиями других субъектов, изменять рынки, поведение людей и политику организаций. У каждого сектора свои особенные запросы к фондам и каждый почти наверняка внесет свой вклад в решение общей проблемы. Это, в свою очередь, означает, что мы должны понимать язык спроса на частное и государственное финансирование, политики, принятия решений, систем отчетности и соответственно переосмысливать свои стратегии профессионального развития, чтобы найти баланс между актуальным местным опытом и финансовыми знаниями, – иными словами, стать тем, что Лестер Саламон в своей книге называет «благотворительным банком».
Во-вторых, это способность сломать внутренние барьеры между разными программами и командами внутри фонда и работать как единое целое.
Сейчас стала скорее нормой, чем исключением, связь стратегии, сосредоточенной на одной предметной области, со стратегиями в других направлениях. Скажем, в Новом Орлеане инвестиции нашего экологического подразделения в организации, работающие над восстановлением побережья Мексиканского залива, сочетаются с инвестициями подразделения по развитию местных сообществ в стратегии общественной активности в девятом административном районе города.
Вот почему подразделения социальных инвестиций потерпят неудачу, если их рассматривать лишь как службу, поддерживающую программные группы. Последним нужно глубже вникать в финансы, а подразделениям социальных инвестиций – в программы, чтобы не превращаться в дельцов, которым надо непременно провернуть крупную сделку, вместо того чтобы укреплять программную стратегию, решая важнейшие социальные проблемы наиболее эффективными способами.
В-третьих, необходимо преодолевать естественный водораздел между персоналом, работающим над программами, и инвестиционным офисом.
Мы в Kresge начали с налаживания обратной связи между инвестиционными и программными подразделениями, исходя из того, что, когда обе части коллектива будут в курсе занятий коллег, уже одно это улучшит ситуацию. Еще мы сделали первые шаги в сторону инвестиций, ориентированных на свою миссию, – попытались выявить в наших ресурсах и знаниях такие активы, которые можно быстро и напрямую использовать для выполнения миссии. Что именно можно сделать с этой информацией, остается предметом открытой дискуссии среди нашего персонала и попечителей. Но обладание такой информацией позволяет нам прокладывать дорогу в будущее, руководствуясь надежными данными, и соответственно делать обоснованный выбор.
2
Резерв ликвидных ресурсов, предназначенный для выхода из кризисной ситуации. –