Логика представителей «Nokia» и некоторых других участников этого диалога, придерживавшихся сходных взглядов, была проста. Они исходили из того, что для удержания передовых позиций в инновациях в сфере мобильной связи необходима опора на кадры. Поэтому они ставили перед собой цель нанимать самых одаренных новаторов, которых только удастся подобрать из числа людей, обладающих наилучшими навыками совместной работы, и предоставлять им свободу действия и проведения рискованных экспериментов. Они объясняли нам, что, если люди работают или учатся в среде, где над ними довлеет стремление избежать ошибок или боязнь провала, они обычно не склонны мыслить независимо. Боязнь провала — плохой стимул для творческих способностей. Вот такая простая мысль. Один из высших руководителей «Nokia» сформулировал ее для нас следующим образом:
Если мы нанимаем молодого человека, который знает не все из математики и физики, что требуется ему для работы, у нас найдутся другие работники, которые без труда научат его всему, что нужно. Но если мы нанимаем человека, который не умеет сотрудничать с другими людьми, думать не так, как все, или находить оригинальные решения, который к тому же панически боится допустить ошибку, мы ничего не можем с этим поделать. Делайте все, что потребуется, чтобы наша система образования не отставала, но не отнимайте у наших школ того творческого подхода и открытости, которые отличают их сегодня[18].
Еще одна важная идея, высказанная представителями «Nokia», касалась совместного руководства и доверия, возлагаемого на людей. Дэн Стейнбок пишет в своей недавней книге «Завоевание мировых рынков»: «В компании „Nokia“ убеждены, что в быстро меняющемся и весьма сложном деле технологий и маркетинга стабильность, гибкость и простоту принятия решений может обеспечить большой и разнообразный исполнительный комитет» (Steinbock, 2010:47). Похожие принципы (неформальность, быстрое принятие решений и свобода действий) с начала девяностых стали характерны и для управления финской системой образования. Как и руководство «Nokia», руководство финских органов образования стремится, чтобы решения принимали люди, обладающие наилучшими знаниями и умениями. Схема управления образованием в Финляндии не только менее иерархична, чем во многих других странах, но и преднамеренно антииерархична. Задача такой меритократической схемы управления, как в компании «Nokia», так и в системе образования, состоит в том, чтобы поощрять творческий подход, предприимчивость и личную ответственность.
В 2010 году низкие продажи смарфтонов выявили слабое звено работы «Nokia». Смартфоны, выпускаемые компанией, оказались слишком сложными для пользователей, чтобы успешно конкурировать на североамериканском рынке с айфонами и некоторыми другими портативными устройствами, имеющими больше функций, чем традиционные мобильные телефоны. В середине 2010 года новым генеральным директором «Nokia», стал канадец из фирмы «Microsoft», сменивший на этом посту финна. Результаты критического анализа допущенных ошибок выявили некоторые черты стиля управления компанией «Nokia», которые могут оказаться поучительными и для дальнейшего управления системой образования. Некоторые критики утверждают, что 10 лет назад, заняв лидирующее положение на рынке мобильных телефонов, «Nokia» почила на лаврах. Среди таких критиков есть те, кто считает, что высшее руководство компании слишком медленно принимало решения, стремясь приходить к консенсусу по любому, даже чисто техническому вопросу[19]. Другие полагают, что, достигнув поставленных целей, «Nokia» во многом утратила свой творческий потенциал, позволявший ей генерировать новые идеи. Все эти проблемы могут ждать и финскую школьную систему на ее дальнейшем пути как признанной во всем мире образцовой системы государственного образования. Результаты четвертого исследования PISA, проведенного в 2009 году, похоже, указывают на первые признаки того, что судьба общеобразовательных школ в Финляндии может повернуться не в ту сторону, Несмотря на то что в целом достижения финских учащихся остаются отличными (OECD, 2010b). Как будет показано в пятой главе, если финская система образования будет почивать на лаврах и не сможет найти новых общих целей, к которым стоит стремиться, у нее тоже неизбежно возникнут серьезные неприятности.
Вместе с тем у финской системы образования и фирмы «Nokia» есть и принципиальные различия. «Nokia» — международная корпорация, работающая на рынке технологий и инноваций в области мобильной связи в условиях жесткой конкуренции, в то время как структуры финской системы образования, особенно peruskoulu, работают на развитие человеческого капитала, причем в масштабах одной страны. «Nokia» — коммерческое предприятие, нацеленное на получение прибыли, в то время как система образования в Финляндии — чисто государственная служба, нацеленная на общественное благо. «Nokia» сильно зависит от своих собственных фирменных исследований и патентуемых разработок, необходимых ей для поддержания конкурентоспособности, а у финской системы образования нет подобного внутреннего источника инноваций.
Представители иностранных делегаций нередко спрашивали меня, откуда берутся идеи инноваций, внедряемых в финской системе образования. Мой ответ вызывал у них удивление: из США, Англии, Канады, Швеции, Германии и ряда других стран. Хотя ход реформ финской системы образования и можно по праву назвать финским путем, положенные в основу этих реформ педагогические инновации и данные исследований были заимствованы преимущественно из иностранных источников. Развитие образования в Финляндии сильно зависело от открытых данных, потому что знания тех поколений, на чью долю выпало осуществление реформ образования, были на международном фоне довольно скромными. В 2009 году корпорация «Nokia» потратила на собственные исследования и разработки 8,5 миллиарда долларов США, и каждый третий среди ее сотрудников был исследователем. Бюджет всего высшего образования в Финляндии (предоставляемого 40 различными учреждениями) за тот же год составил лишь около 4 миллиардов долларов США, включая затраты на исследования во всех областях науки.
Директор финской школы
Школы в Финляндии увеличиваются в размерах. Полтора столетия назад, когда финские государственные школы еще только зарождались, в большинстве школ был только один учитель. Сегодня таких школ больше нет. В нынешних школах учителя должны уметь работать вместе в одних и тех же помещениях и вместе обучать школьников. Каждому учителю приходится подстраивать свои собственные педагогические принципы под принципы других учителей. Поэтому необходимо, чтобы в школе поддерживалась общая культура, делающая возможным согласованную работу учителей и учеников, направленную на достижение общих целей. Для этого каждой школе и нужен директор.
Директор финской школы всегда должен сам быть учителем. Почти все директора школ в Финляндии еженедельно проводят хотя бы несколько уроков. С годами у них появляется все больше административных обязанностей. Многие жалуются, что нагрузка становится слишком тяжелой. Чтобы успешно справляться со всеми своими функциями и обязанностями, директору школы требуется иметь хорошие представления о принципах руководства образованием. Я бы добавил к этому, что директорам школ также следует отчетливо представлять себе, какой должна быть хорошая школа и как руководитель школы может сделать ее такой.
Как директор школы я исхожу в своей профессиональной деятельности из фундаментальных ценностей. В хороших школах повседневные дела идут гладко, а работа учителей эффективна.
Моя задача состоит в том, чтобы помогать учителям делать все, что в их силах, и принимать решения, необходимые для успешного функционирования моей школы. Я прилагаю все усилия, чтобы поддерживать в шкале хорошую атмосферу и помогать учителям и ученикам трудиться увлеченно. Как руководитель своей школы и один из работников системы государственных школ своего округа, я обязан знать проводимую на национальном и на местном уровне политику. Важно, чтобы государственные средства разумно расходовались во всех школах, в том числе и в моей. Во всем этом и состоит работа хорошего директора школы.