Отличия, создающие «отличников». Постарайтесь составить для каждой должности, роли или задания свой «профиль достижений». Какие навыки, знания и компетенции являются действительно принципиальными для выполнения этой работы? Это значит, что именно они создают различие между «нормальным» и «превосходным». Не включайте те качества, которые, несмотря на то, что являются важными для выполнения работы, однако, предполагается априори, что люди, которых нанимают на эту работу, уже ими обладают (например, честность – обязательное условие, однако если люди обладают ее, это еще не гарантия их успешности на этой должности. Еще один пример - умение распоряжаться временем и планирование тоже важная компетенция, однако многие люди развили в себе это качество на достаточно высоком уровне, чтобы иметь вес на рынке труда. Зачастую эти качества не будут индикаторами «превосходного».). Выберите несколько, но принципиальных, отличий, а не множество важных.
Соответствие людей требованиям работы. Все люди разные; И задания разные. Каждый человек обладает своими сильными сторонами; своим уровнем знаний и опыта. И вместо того чтобы воспринимать всех людей одинаково, старайтесь воспринимать каждого индивидуально. Действительно равное отношение к людям состоит в том, чтобы поручать каждому человеку ту работу, которая соответствует его способностям (от каждого – по способностям!). Изучите «профиль достижений» на каждое задание и сравните его со способностями каждого человека. Выдавайте поручения, основываясь на этом соответствии.
Все люди обладают положительными и отрицательными качествами. Для большинства людей – труднее всего прилюдно озвучить негативные моменты. Большинство не любит давать отрицательных характеристик. Отрицательные характеристики на сотрудников могут иметь последствия в реальной жизни. Людей могут не продвинуть по служебной лестнице или вовсе уволить из организации, на основе негативного отзыва. Если вы являетесь руководителем, то подобные характеристики являются одним из требований, предъявляемых к вам и тем, за что вам больше платят.
Предложите свое участие в группе оценки сотрудников. Вас научат наблюдать за людьми и оценивать их в процессе выполнения ими рабочих заданий. В качестве одного из этапов процесса оценки, вы сможете сравнить свои записи с оценкой других членов группы, что даст вам возможность научиться выверять свою оценку.
Советуйтесь. Найдите в своем окружении двоих-троих человек, которым доверяете и с которыми можете поделиться своей характеристикой других. В каких областях вы расходитесь
Прочтите книгу или возьмите уроки по проведению собеседований. Это позволит вам отточить свои навыки наблюдения и сделает вас более внимательным слушателем, способным уловить сильные и слабые стороны человека.
Опасайтесь преждевременных выводов. Вы можете честно попытаться составить для себя характеристику человека и вынести вполне обоснованные суждения, однако, они могут оказаться ошибочными. Не сочтите за труд ознакомиться с дополнительной информацией и, если изменится информация, изменить и характеристику.
Нет ничего могущественнее, чем способность понимать человеческую природу... Какие импульсы движут человеком, какие инстинкты. Если вы знаете эти вещи о человеке, вы сможете понять сущность.
– Уиллиам Бернбах, основатель рекламного агентства Doyle Dane Bernbach
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Brinkman, Rick, Ph.D and Dr. Rick Kirschner. Dealing With People You Can’t Stand. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Cornwell, Patricia Daniels. Point of Origin. New York: G.P. Putnam’s Sons, 1998.
Douglas, John E. and Mark Olshaker. The Anatomy of Motive: The FBI’s Legendary Mindhunter Explores the key to Understanding and Catching Violent Criminals. New York: Pocket Books, 2000.
Fulmer, Robert M. and Jay A. Conger. Growing Your Company’s Leaders. New York: AMACOM, 2004.
Greenhalgh, Leonard. Managing Strategic Relationships: The Key to Business Success. New York: The Free Press, 2001.
Harvard Business School Press. Hiring and Keeping the Best People. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Kummerow, Jean m., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby. Work Types. New York: warner Books, 1997.
Lawrence, Paul R. and Nitin Nohria. Driven: How Human Nature Shapes Our Choices. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Mazzarella, Mark C. and Jo-Ellan Dimitrus. Reading People: How to Understand People and Predict Their Behavior – Anytime, Anyplace. New York: Ballantine Books, 1999.
Myers, Isabel Briggs with Peter Myers. Gifts Differing: Understanding Personality Type. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 1995.
Smart, Bradford D., Ph.D. Topgrading – How Leading Companies Win: Hiring, Coaching and Keeping the Best People. New York: Prentice Hall, 1999.
Wainright, Gordon R. Teach Yourself Body Language. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2003.
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ (ЕДИНОЛИЧНАЯ ПОЗИЦИЯ)
_____________________________________________________________________________
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
Мужество заразительно. Когда смелый человек принимает вызов, остальные становятся крепче духом.
– Билли Грэхэм
НЕДОСТАТОК
Сотрудник чувствует себя неуверенно, действуя в одиночку
Предпочитает оставаться на втором плане
Старается быть одним из многих или частью коллектива
Не берется одним из первых отстаивать непопулярную точку зрения
Ему может не хватать энтузиазма; может испытывать крайнее переутомление
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 8, 9, 12, 13, 22, 27, 31, 34, 38, 43, 48, 53
НОРМА
Сотрудник высказывает свою точку зрения, с ним считаются
Он не увиливает от персональной ответственности
На него можно положиться в трудные моменты
Он готов отстаивать идею или позицию в одиночку
Чувствует себя уверенно самостоятельной работе над трудным заданием
ИЗБЫТОК
Сотрудник предпочитает действовать в одиночку, а не в команде, не способствует сплочению коллектива
Не всегда оценивает по заслугам работу других людей
Может казаться слишком эгоистичным
С течением времени его силы истощаются
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества