Не можете мыслить стратегически? Стратегия есть соотнесение нескольких переменных составляющих для получения наиболее вероятных сценариев. Это можно представить как поиск и применение нескольких соответствующих параллелей. Это прогнозирование нескольких переменных одновременно и анализ их комбинации. Прогноз анализируется в контексте изменения рынков, международных событий, изменения монетарной политики и правительственных вмешательств. Это связано с большой степенью неопределенности, вынесением предположений о рисках и пониманием общего взаимодействия элементов. Какова вероятность падения объемов продаж? Увеличения объемов? Как связаны между собой реклама и продажи? Если доллар в Азии подешевеет, как это отразится на нашей продукции в Японии? Если население планеты стареет, а покупательная способность растет, какое влияние это будет иметь на модель потребительского поведения? Не каждому по душе такие иероглифы «вилами по воде» и не каждый умеет это делать. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету», № 46 «Широкий взгляд на вещи» и № 51 «Решение проблем».
Не хотите стратегически мыслить? Некоторые просто не чувствуют необходимости в том чтобы повысить свой уровень стратегического мышления. Но им нравится их работа и им хочется, чтобы из считали «стратегически подкованными». Прибегните, раз в год, к услугам стратегического консультанта: пусть он поможет вам и вашей команде выработать стратегический план. Вот имена некоторых компаний: «Anderson Consulting”, “The Boston Consulting Group”, “McKinsey”, “Booz Allen”, “Strategos”, “GeoPartner Research”, “Corporate Decisions”. И еще множество других. Или же делегируйте все стратегические аспекты одному или более, сотрудникам, имеющим к этому больше возможности. Или обратитесь за помощью к группе стратегического планирования. Чтобы быть хорошим менеджером, не обязательно уметь делать все самому. Любите свое насиженное место. Некоторых вполне устраивает просто занимать свою узкую нишу. Они вовсе не стремятся к тому, чтобы быть стратегами. Им просто хочется, чтобы их оставили в покое и дали спокойно выполнять свою работу. Все, что их интересует – работать в рамках своей специализации, показывая хорошие результаты и насколько можно совершенствовать свой профессионализм. Это вполне нормально. Только информируйте об этом свою компанию и старайтесь не браться за работу, требующую в большой степени умения стратегически мыслить.
Осторожнее с книгами, перегруженными примерами. Многие из нас обращаются к ним в поисках советов для составления успешных стратегий, однако примеры эти избирательны и отобраны для «доказательства» теории автора. Примеры – это не доказательство. Согласно Эвану Дудику <Evan Dudik>, «Если вы хотите доказать, что определенная бизнес-стратегия верна, вам нужно формулировать вопросы таким образом, как будто пытаетесь доказать ее ошибочность». Формула, при помощи которой это делается: утверждения «если, то»: Если мы потратим Х на развитие продукта, то мы обойдем (конкурента) на рынке, по цене – с разницей в 5%. Это выразится в увеличении оборота наличных денег на сумму Y и сокращении запасов готовой продукции на сумму Z. Затем организация должна проверить каждую из гипотез, выделив для этого сотрудников, которые должны будут собрать как подтверждающие, так и не-подтверждающие факты. Дудик указывает, что лучше всего поручить это задание двум группам – одна защищает, другая опровергает.
Устойчивое конкурентное преимущество. Многие эксперты едины во мнении, что конкурентное преимущество сроком на два месяца – это лучшее, на что можно рассчитывать. Единственный выход здесь – постоянно создавать новые возможности, формировать множество гипотез «если-то» и много экспериментировать. Когда что-то сработает, вы будете знать, почему. Затем вы можете это «что-то» начать видоизменять, чтобы найти способ его усовершенствования. Успех таких видоизменений зависит от того, насколько обученный персонал имеется в вашем распоряжении, чтобы немедленно внедрить и получать пользу от конкурентного преимущества. Простое наращивание не спасет. Нужно располагать ударными силами.
Активист от стратегии. Выберите одну определяющую компетенцию или движущую силу. Именно к этому прибегли компании-середнячки, ставшие впоследствии успешными, в последнем исследовании Джеймса Коллинза <James Collins>. Составьте стратегический план для своего отдела, вокруг одной определяющей компетенции – включите процесс прорыва и совершенствование продукта; проиллюстрируйте свои выводы твердыми данными, работающими на поддержание ваших заключений. Отдайте свой план на рассмотрение тем людям, которым доверяете. Соберите консорциум с участием еще трех людей и компаний; каждый из вас представит стратегическую проблему и план с сопровождающими его данными и аргументацией. Договоритесь проводить со своей группой анализ собственных выкладок каждые три месяца, и записывайте для себя усвоенные уроки. Изучите три случая успешного развития бизнеса или организации в вашей сфере и столь же случаев провалов. Что общего в каждой из подборок? Как применимы эти принципы в вашей ситуации? Что объединяло неудачные случаи и отсутствовало успешных предприятиях?
Стратегия – занятие ежедневное. Следуя логике методов «Система сбалансированных показателей» и «стратегических маршрутов» Кплана и Нортона, стратегия должна быть частью ежедневной работы каждого. Если вы не можете продемонстрировать, насколько выполняемая вами работа соответствует стратегии, зачем тогда ее иметь? В любом коллективе должны быть в состоянии ответить на вопрос, как стратегия находит свое отражение в ежедневной работе. Как утверждают Гари Хэмел и К. Прахалад, в своей работе по стратегии, большинство элементов, составляющих успех организации, следует искать вне ее; и нужно, вычленив эти элементы, сделать так, чтобы как можно большее количество людей их использовало. То, что они называют демократизацией стратегии, необходимо на любой позиции: взгляните на вещи шире, не пытайтесь все знания разложить по полочкам; отведите достаточно времени для обдумывания планов и видений для реализации нового, или отличного от имеющегося.
Влияние краткосрочного на долгосрочное. Когда компании Sunbeam нужно было поднять краткосрочные показатели по выручке, чтобы поразить воображение Уолл Стрит, Dunlap разработали систему стимуляции дилеров, чтобы запсти на складах больше товаров, чем обычно. Это позволило провести много уцененной продукции через систему распределения и, в результате, годовые показатели выглядели очень неплохо. К сожалению, это еще и отразилось излишках товарных запасов. Motorola, в то время как конкуренты работали над созданием цифровых телефонов, решила создать самый маленький аналоговый телефон. И, они опоздали на рынок, поскольку пришли Nokia и Ericsson. В стремительно развивающемся мире. Живущим от квартала к кварталу, всегда существует соблазн сделать «нечто» сегодня, что может иметь нежелательные последствия. Поэтому нужно обязательно задаваться несколькими вопросами. Насколько это согласуется с нашей долгосрочной стратегией? Что может сделать конкурент, чтобы разбить это в пук и прах. Насколько это можно поддерживать? И как это сегодняшнее благое начинание может пойти во вред завтра?