Van Ness, George and Keith Van Ness. Being There Without Going There: managing Teams Across Time Zones, Locations and Corporate Boundaries. Boston: Aspatore Books, 2003.
Whitman, Michael E. and Amy B. Woszczynski. The Handbook of Information Systems Research. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2004.
ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОЛЛЕКТИВА
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников
Талант выигрывает матч, но команда и интеллект выигрывают чемпионаты.
– Майкл Джордан, американский баскетболист
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не подбирает членов коллектива, не сплачивает команду и не умеет руководить коллективом
Дает руководящие указания людям индивидуально
Не создает общего настроя и не выдвигает общих задач
Выделяет и благодарит отдельных людей, а не команду в целом
Редко проводит общие совещания
Не налаживает успешное взаимодействие в коллективе; каждый подчиненный работает над решением своих задач
Сотрудник не управляет коллективом таким образом, чтобы поднять боевой дух подчиненных и вызвать прилив энергии
У него нет навыков создания коллектива или интереса к этому
Он слишком любит действовать самостоятельно и держать все под контролем, поэтому не доверяет команде
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 7, 18, 36, 37, 39, 42, 52, 63, 64, 65
НОРМА
Сотрудник в состоянии сплотить людей в единый коллектив, когда это необходимо
Поддерживает высокий боевой и моральный дух команды
Вместе с другими встречает победы и поражения
Приветствует открытое обсуждение
Дает исполнителям возможность завершить работу и отвечать за нее
Для него успех – это победа всей команды
Он культивирует чувство принадлежности к коллективу
ИЗБЫТОК
Сотрудник не всегда бережно относится к неповторимой индивидуальности каждого человека
Стремится все обсудить открыто, и это замедляет процесс выполнения заданий
Слишком смягчает свою позицию и избегает жестких решений, чтобы не обижать людей
Не способствует росту лидеров
В трудной ситуации не всегда готов взять ответственность на себя
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 34, 36, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Склонность работать в одиночку, индивидуально
Неспособность привнести единый побуждающий мотив
Контролирующий стиль руководства
Неприятие идеи работы в команде
Чрезмерное стремление к действию
Система мотивирования, построенная на индивидуальных достижениях
Неумение мотивировать
Неумелое руководство рабочим процессом
Неумение распоряжаться временем
Неприятие идеи коллективной работы коллективом
Одинаковый подход ко всем людям
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 37 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Любому понравилось бы работать в «команде мечты» («дрим тим»). Это такая группа людей, обладающих каждый своей квалификацией, результаты совместной деятельности которых превосходят сложенные вместе результаты их индивидуальной работы. Многие организации говоря о духе коллективизма, поощряют однако, индивидуальные достижения. Они также порой привлекают и продвигают людей, не принимающих факт того, что их личные достижения пойдут «в общий котел». Тем не менее, командный способ работы, хотя и не всем по душе, все же является наиболее эффективным при выполнении комплексных заданий, таких как разработка систем, производство сложных видов продукции, непрерывные координированные усилия. Кроме того, команды полезны в процессе преодоления границ административных и функциональных подразделений. Ключ к успешному построению коллектива – в определении ролей, функциональных обязанностей, заданий, поощрений и задач для всей команды, а не для отдельных ее членов.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Установить общие предпосылки и установки. Совместный напор – это то, что стимулирует команды. Как в световых лазерах – со-направленность повышает точность, силу и эффективность. Лучше всего, чтобы каждый член команды участвовал в формировании общих установок. Установите цели и критерии оценки. Большинству людей нравится, когда измеряются результаты их труда. Людям нравится, когда в работе есть промежуточные рубежи, на которых оцениваются результаты их работы, чтобы фиксировать свой прогресс. Производительность большинства людей повышается, если они выполняют задания повышенной сложности. Опять же, участие команды в определении целей является плюсом. Дополнительная помощь? – См. № 35Организация и оценка работы.
Как только определена миссия и цели, создается план. План помогает достичь эффективного использования ресурсов, позволяя избежать двойной работы и нестыковок. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Основные правила стимулирования команды. Эти правила описаны в классических книгах на эту тему, таких как книга Роберта Болтона (Robert Bolton “People Skills”) и Тома Питерса (Tom Peters “Thriving on Chaos”). Не забывайте подчеркивать, насколько важна та работа, которую выполняют сотрудники, благодарить людей за выполненную работу, предлагать свою помощь и обращаться к за помощью к ним, оставлять за сотрудниками выбор, каким образом выполнять задание, предоставлять разнообразные задания, «удивлять» их обогащающими опыт, сложными заданиями, выказывать интерес к их работе, выработать в них отношение к ошибкам как к жизненным урокам, отмечать успехи, иметь приемлемую для всех наглядную систему измерения результатов работы и так далее. Все члены команды отличаются друг от друга, так что хорошего руководителя отличает индивидуальный подход к каждому и справедливое отношение ко всем. Дополнительная помощь? – См. № 23 Справедливое отношение к подчиненным.