Создание атмосферы новаторства и экспериментирования. Когда слишком жестко устанавливаются рамки того, как следует делать ту или иную работу, уровень мотивации и творчества снижается. Выбор способа выполнения работы должен максимально оставаться за сотрудником. Исследования показывают, что люди работают усерднее и более результативно, когда у них есть выбор и право голоса. Вдохновляйте людей на быстрые, краткосрочные эксперименты. Многие из этих экспериментов будут проваливаться, поэтому выработайте у них отношение к ошибкам как к урокам. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.
Полноценная коммуникация. Для ее достижения, старайтесь понимать людей, а не судить их. Вам вовсе не нужно со всем соглашаться – ваша задача понять. Для того, чтобы создать действительно команду, не жалейте средств на их обучение, образование, командировки к заказчикам и времени на обдумывание проблем. Опишите им, в чем вы видите преимущества своей логики мышления и, в частности, в чем заключаются основные задачи прилагаемых усилий. Конечная цель состоит в том, чтобы услышать от них «Мы это выполнили». Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование.
Сопротивление идее командной работы. Лучше всего преодолевать его, сосредоточивая свое внимание на общих целях, приоритетах и проблемах, постоянно продвигая идею совместных усилий, терпеливо выслушивая чаяния людей, их заботы, защищая чувства людей, но, вместе с ним, еще и еще раз подчеркивая перспективы и важность совместной работы, приветствуя предложения для достижения лучших результатов и демонстрируя терпение в отношении «не обращенных в веру». Важно поддерживать легкий контакт. Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными.
Атмосфера радости и праздника. Даже если некоторые, включая вас, отвергнут эту идею, это не умалит значения вечеринок, шашлыков, комических награждений, пикников и совместных выездов для создания командного духа. Восприятие человека и отношение к нему как к единому целому, как правило, позволяет лучше построить команду. Используйте юмор и поддерживайте его проявление в других. Учитесь отмечать победы.
«Команды мечты» состоят обычно из разносторонних талантов. Хотя команды состоят обычно из полного набора талантов, необходимых для выполнения задания, никакой отдельно взятый из них не обладает всеми талантами сразу. Высокопроизводительные команды стараются понять, как использовать сильные стороны каждого человека и избежать неоправданного разоблачения слабостей отдельного человека. Высокопродуктивные команды более открыты при оценки собственных сильных и слабых сторон. Слабость не порицается. Просто остальная команда под нее подстраивается, и работа продолжается. Успешные команды к распределению работы подходят индивидуально, покрывая обязанности друг друга и лишь иногда требуется, чтобы все выполняли идентичные действия.
Раздача ролей. Некоторые исследования показывают, что самодостаточные команды тяготеют обычно к 8-ролевой системе. Дополнительная помощь? – См. № 64 Понимание других людей. Обычно требуется, чтобы каждая из восьми ролей была сыграна одним из членов, для эффективной работы всей команды. Один человек может брать на себя и больше одной роли.
Эффективная и рациональная деятельность. Прочтите книгу Криса Аргириса (Chris Argyris “Overcoming Organizational Deferencies”). Первая часть этой книги посвящена общим проблемам, с которыми приходится сталкиваться командам и которые не позволяют добиться максимальной производительности; другая половина предлагает стратегии и тактики для того, чтобы не допускать эти деструктивные модели поведения.
Привлеките коуча. Поскольку коуч является лицом посторонним по отношению к команде, он сможет объективно помочь разрешить проблему и предоставить вам обратную связь, избегая при этом определенных соблазнов, способных демотивировать команду. Командным коучем может стать работник кадровой службы или нанятый со стороны профессионал, специализирующийся в коучинге.
Расчищая путь своей команде. Эффективные лидеры расчищают пути для своей команды, устраняя все препятствия, которые замедляют или сдерживают эффективную работу команды. Это, например, может означать использования власти своей должности для получения поддержки от организации, ведение переговоров относительно выделяемых ресурсов и т.д.
Мотивация виртуальной команды. Виртуальные команды сейчас – повсюду, и избежать этого крайне трудно. Руководствуйтесь логикой здравого смысла для поддержания постоянной связи. Как можно чаще проводите селекторные совещания. Обозначьте определенное время, когда вы будете доступны для совместной командной работы и общения (придите к компромиссному решению относительно времени проведения таких совещаний, принимая во внимание разные часовые пояса). Используйте технологический арсенал (видеоконференции, программные средства автоматизации групповой работы и проч.). И, кроме того, учитывайте культурные различия, если ваша виртуальная команда имеет международный состав.
Основной ингредиент статуса «звезды» - остальная команда.
– Джон Вуден, американский баскетбольный тренер
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Avery, Christopher M., Meri Aaron Walker and Erin O’Toole. Teamwork Is an Individual Skilclass="underline" Getting Your Work Done When Sharing Responsibility. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Barner, Robert W. Team Trouble-Shooter. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2000.
Deeprose, Donna. Making Teams Work: How to Form, Measure, and Transition Today’s Teams. New York: AMACOM, 2001.
Fisher, Kimball and Mareen Duncan Fisher. The Distance Manager: A Hands-On Guide to Managing Off-Site Employees and Virtual Teams. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Gundry, Lisa and Laurie LaMantia. Breakthrough Teams for Breakneck Times: Unlocking the Genius of Creative Collaboration. Chicago, IL: Dearborn Trade Publishing, 2001.
Hackman, J. Richard. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Harvard Business Essentials. Creating Teams With an Edge. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004.
Harvard Business School Press. Harvard Business Review on Teams That Succeed. Harvard Business School Press, 2004.
Jones, Steven D. and Don J. Schilling. Measuring Team Performance: A Step-by-Step, Customizable Approach for Managers, Facilitators, and Team Leaders. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Katzenbach, Jon R and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. New York: Harper Business, 2003.
Kostner, Jaclyn. BIONIC eTeamwork. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2001.