Разведчик (External negotiator). Изучает внешнюю бизнес-среду с целью поиска ресурсов, идей, контактов для заключения сделок.
Кроме того, есть так называемые цензоры, которые охраняют «внутреннее пространство» и контролируют «входные ворота»; «клоуны», призванные разряжать возникающее напряжение, «синтезаторы» - соединяют несоединимое, «инфорсеры» - следят за тем, чтобы все участники команды работали в одном направлении, и так далее. Таким образом, вам нужно понимать не только то, к какой группе человек принадлежит, но какую роль он в ней играет. Обычно один человек играет одну роль. И если только группа не слишком маленькая или в ней существует строгая иерархия, лучше сразу сосредоточить свои усилия на том человеке, которого больше других касается ваш вопрос, или же начать с выявления этого человека. Вы немногого добьетесь, если будете просить того, что заставит их поступиться тем, что является основной предпосылкой для существования их группы. Лучший выход – поставить на того человека в группе, который играет роль, интересующую вас более других и употребить его/ее власть и влияние.
Работа с группами. Для эффективного взаимодействия с группами, прежде всего нужно создать взаимовыгодную основу. Отношения долго не продлятся, пока вы не будете в них что-либо привносить, и точно так же - другая сторона. Выясните, что нужно им и скажите им о том, что нужно вам. Заключите сделку. Если все «пироги и пышки» достаются всегда одной группе, то другая начинает с трудом идти на сотрудничества и проявляет упрямство. Усвойте их концептуальные категории. Люди, вышедшие в «большие начальники», вспоминают обычно то, как они в первый раз взаимодействовали с другим функциональным подразделением. Самая распространенная тактика для сотрудника отдела продаж при взаимодействии с «финансами» была – показать им то, на он/она работает в настоящий момент и спросить их, как бы они это проанализировали. Какие вопросы они бы задали? Каковы ключевые показатели и почему? Какие четыре или пять ключевых факторов они рассматривали бы в первую очередь? Старайтесь изъясняться на их языке. Общение на их языке облегчает разговор с вами и выказывает уважение. Поясните им свои концептуальные категории. Чтобы взаимодействовать с вами, им тоже нужно понимать, как вы думаете и почему. Как и в рекомендации выше, объясните им свой взгляд на вещи – вопросы, которыми вы задаетесь, факторы, в которых заинтересованы. Если вы не в состоянии пояснить свой ход мысли, никто не узнает, как с вами эффективно взаимодействовать.
Поспешные утверждения и максималистские позиции. В то время как ответ может быть предельно очевиден для вас, и понятен для человека, работающего в вашей сфере, для сотрудников другого функционального подразделения он может либо не значить ничего, либо просто «резать слух». Изложите свой ход мысли, объясните, какие альтернативы имеются, притом в форме «возможно». Затем попросите их выразить собственный взгляд на вещи. Если вы просто выложите готовые решения, это будет способствовать тому, что и ответ вы получите вашими же словами. И вы никогда не научитесь понимать их.
Как организовать совместную работу групп. Ключ в том, чтобы найти точки соприкосновения, свести к минимуму отличия, встающие на пути, и использовать эти отличия так, чтобы можно было дополнять друг друга и образовать альянс. Даже, казалось бы, далекие друг от друга группы будут иметь что-то общее. Объявите, что в первую очередь вам хотелось бы уяснить для себя, существуют ли такие вопросы, по которым обе стороны были бы относительно согласны. Запишите их на доске. Затем перечислите отличия. Проанализируйте каждое такое отличие с точки зрения дополнения друг друга: мы можем это делать, а вы –нет; вы можете делать что-то, что не совсем получается у нас, или у нас существуют определенные препятствия. Используйте эти отличия, которые являются взаимодополняющими, и расположите основной план вокруг минимизации различий, создающих трудности. Основываясь на этой общности интересов, сформируйте общее мнение относительно того, как эти группы могут вместе работать. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Члены могущественных сообществ воспитаны в убеждении (хотя в этом и нет логики), что любое воздействие на группу будет и воздействием на них самих. С другой стороны, члены менее могущественных сообществ воспитаны в убеждении (хотя и в этом нет логики), что смогут избежать участи всей группы. Таким образом, в первом случае поощряется единение, а в другом -провоцируется разобщенность.
– Глория Стейнем
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Ashkenas, Ronald N. (Ed.), Dave Ulrich, Todd Jick, Steve Kerr and Lawrence A. Bossidy. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure, Revised and Updated. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Belbin, R.Meredith. Management Teams. Boston: Butterworth-Heinemann, 2004.
Beyerlein, Michael M. et al. Beyond Teams: Building the Collaborative Organization. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Cohen, Don and Laurence Prusak. In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Deresky, Helen. International Management: Strategic and Interpersonal. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Greenhalgh, Leonard. Managinging Strategic Relationships: The Key to Business Success. New York: The Free Press, 2001.
Hesselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard and Richard F. Schubert (The Drucker Foundation). The Community of the Future. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1998.
Hunter, Dale, Anne Baile and Bill Taylor. The Zen of Groups: A Handbook for People Meeting With a Purpose. Tucson, AZ: Fisher Books, 1995.
Kiser, A. Glenn. Masterful Facilitation: Becoming a Catalyst for Meaningful Change. New York: AMACOM, 1998.
Lancaster, Lynn C., David Stillman and Harvey MacKay. When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generation Puzzle at Work. New York: HarperCollins, 2002.
Lawrence, Paul R. and Nitin Nohria. Driven: How Human Nature Shapes Our Choices. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Maister, David H. Practice What You Preach: What Managers Must Do to Create a High-Achievement Culture. New York: The Free Press, 2001.
Middleton, Dewight R. The Challenge of Human Diversity: Mirrors, Bridges, and Chasms. Prospect Heights, IL: Waveland Press, 2002.
Miller, Frederick A. and Judith H. Katz. The Inclusion Breakthrough. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Smith, Kenwyn K. and David N. Berg. Paradoxes of Group Life. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1997.
ПОДДЕРЖКА ЦЕЛЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа G: Умение вдохновлять других сотрудников
Там, где нет видения, народ погибает.
– Стих 29:18
НЕДОСТАТОК