Сотрудник не может общаться и убедительно излагать свою точку зрения и политику компании
Выступает перед другими неудачно
Не в состоянии подобрать яркую фразу или создать убедительный лозунг
Чувствует себя неуверенно, когда ему приходится размышлять о будущем
Не является харизматическим лидером – не вдохновляет людей и не заряжает их энергией
Не может изложить сложную стратегию настолько просто, чтобы она стала понятной людям
Возможно, не понимает, как происходят изменения
Его действия не отражают философии компании
Он увереннее чувствует себя в тактике, а не в стратегии
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 9, 15, 24, 28, 36, 46, 49, 59, 60, 63
НОРМА
Сотрудник может донести до других убедительное, вдохновляющее видение компании или смысл главной цели
Затрагивает не только сиюминутные вопросы, но и будущее
Обсуждает возможности
Оптимист по натуре
Создает образы и ориентиры, помогающие обеспечить поддержку философии компании
Добивается того, чтобы философия компании стала достоянием каждого сотрудника
Может вдохновлять и мотивировать целые подразделения и организации
ИЗБЫТОК
Сотрудник может отрываться от людей
Проявляет нетерпение, если кто-то не понимает или не разделяет его жизненной философии и понимания целей
Может путаться в подробностях и не уделять внимания рутинным административным обязанностям
Порой не отслеживает до конца выполнения повседневных задач
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже, для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 5, 24, 27, 33, 35, 41, 52, 64, 67
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неспособность изъясняться просто и ясно
Неспособность справляться с конфликтными ситуациями
Непонимание происходящих перемен
Расхождение слов с делом
Недостаточная преданность работе
Недостаточные презентационные навыки
Длинная, затянутая речь
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе G: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 37 и 60). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большое число исследований показывают, что организации с отчетливо сформулированными миссией и видением работают на рынке успешнее. Ясные миссия и видение мотивируют и направляют людей в том, как распределять свое время и что выбирать. Как бы ни была велика важность видения, миссии и стратегии, еще важнее то, КАК их преподносят и управляют ими.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Формулировка. К. Л. Прахалад, один из ведущих консультантов по стратегии, уверен в том, что определенное утверждение можно трактовать как миссию в том случае, если полное ее пояснение аудитории занимает менее трех минут. По-настоящему эффективная формулировка миссии проста, привлекательна и способна захватить воображение людей. Формулировки миссии помогает распределять свое время. Это своеобразный сигнал того, что принципиально для миссии, а что – нет и пояснение, что в организации поощряется, а что – нет. Создайте простой, ясный символ, визуальное изображение или слоган, чтобы «оживить» мотив. Высказывание Форда «Качество – задача номер один» выглядит достаточно ясной. Фомулировка Нордстрома «Клиент всегда прав» диктует сотруднику, как следует выполнять свою работу. И хотя действительное видение и миссия в письменном виде могут выглядеть намного длиннее, однако краткая формулировка должна содержать посыл, ухватывающий суть того, что представляет важность здесь и сейчас. Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование.
Общность мышления. Сила миссии и видения заключается в том, чтобы снабдить каждого в организацией своеобразной картой маршрута того, КАК стать частью чего-то грандиозного и увлекательного. Задайте общий мотив. Попробуйте представить, как будет выглядеть изменение, если внедрить его полностью. Затем как можно чаще возвращайтесь к описанию результатов как можно чаще – как это будет выглядеть в будущем. Помогите людям увидеть, каким образом выглядит вносимая ими лепта, путем создания простой и ясной системы измерений, таких как столбиковые диаграммы или «диаграмы-термометры». Людей мало привлекают длинные списки или размытые цели. Миссия и видение должны больше уделять внимание тому, куда мы идем и меньше – тому, как мы собираемся туда попасть. Сосредоточьтесь на конечной цели.
Управление изменениями. Большинство значимых миссий и видений предполагают некоторое отклонение от прежнего курса, объединение усилий в том, чтобы отойти от привычного ведения бизнеса. Требуют того, чтобы люди начали мыслить, говорить и действовать по-другому. И кроме захватывающего чувства перемен будут и опасения, и колебания, и страх перед неизвестностью. И все принципы управления реформами (изменениями) приложимы и к процессу прояснения миссии. Предусмотрите и то, что будут возникать некоторые трудности и 20-40% времени уйдет на то, чтобы все «довести до ума», работу над ошибками и выявления причин. Относитесь к каждой из таких ошибок как к возможности чему-то научиться: зафиксируйте их и сделайте соответствующие выводы. Представьте это как некое поле деятельности для дальнейшего совершенства. Вопрос о том, КАКИМ ОБРАЗОМ будут производиться изменения, нужно оставить предельно открытым. Исследования показывают, что люди работают с большим усердием и эффективностью, когда у них есть выбор в том, как именно выполнить то или иное задание повышенной сложности. Поощряйте как можно мозговые штурмы, экспериментирование, беседуйте с людьми, успешно осуществившими те или иные перемены. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.
Следите за тем, чтобы слова соответствовали делам. В большинстве случаев сотрудники будут судить по вашим делам, а не по словам. Основная причина, почему нововведения терпят неудачу, в том, что сам «вестник» действует далеко не в соответствии с провозглашенными видением и миссией. Слова – это прекрасно. Дела же – гораздо сильнее. Если вы хотите пользоваться доверием своих подчиненных, сверяйте свои дела со словами. Иначе все рассыплется в прах, как только смолкнет эхо ваших слов. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности.