Заботиться значит принимать. Старайтесь слушать без того, чтобы сразу же судить. Выключите свой фильтр «Я согласен/ не согласен». От вас не требуется соглашаться; слушайте просто для того, чтобы понять. Примите для себя, что когда люди говорят вам что-либо, они ищут понимания; покажите свое понимание, кратко подытожив сказанное другим человеком. Не предлагайте совета или готового решения до тех пор пока не станет очевидным, что человек хочет услышать, а что бы вы сделали на его месте. И хотя во многих обстоятельствах немедленные решения – вещь хорошая, в том случае, когда ваша цель – сделать так, чтобы люди разговаривали с вами более свободно, это только затормозит процесс.
Заботиться значит понимать. Изучайте людей, с которыми работаете. Без всяких суждений, собирайте свидетельства того, как они мыслят и что делают. Что заставляет их поступать так или иначе. Постарайтесь предугадать, как они поведут себя в определенных ситуациях. Используйте эту информацию, чтобы понимать, как строить с ними отношения. В чем их тонкие струнки? И в чем, им бы хотелось, чтобы вы проявили заботу.
Заботиться значит интересоваться. Покажите, что вам небезразлично, что они думают. Многие люди не задают любознательных вопросов, находясь в рабочем режиме. Слишком много вопросов информационного плана и недостаточно вопросов типа «что если», «что вы изучаете», «что бы вы изменили». В ходе исследований выяснилось, что обычно количество утверждений превосходит количество вопросов в восемь раз и немногие вопросы предлагают подумать над чем-то.
Заботиться значит относиться к людям по-разному. Заботиться – это не значит относиться ко всем людям одинаково, а значит относиться к людям соответственно. Все люди – разные. У всех разные потребности. Они по-разному на вас реагируют. У них разные мечты и разные заботы. Каждый человек – уникален, и чувствует себя лучше всего, когда и подход к нему уникален. Дополнительная помощь? – См. 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.
Заботиться значит проявлять участие, не становясь при этом психотерапевтом.
Если кто-то постоянно приходит к вам со своими проблемами, выберите одну, с которой, как вы думаете, вы можете помочь, а для решения остальных попросите предложите обратиться к специалисту или другим сотрудникам.
Если перед вами человек, который просто слоняется без цели, и без конца повторяется, не стесняйтесь перебить его, однако подведите итоги вашего разговора. Это даст ему понять, что вы его слышите, и в то же время исключит напрасную трату времени.
Если кто-то раздражен, позвольте ему (или ей) сначала выпустить пар. Не говорите ничего, кроме того, что понимаете, что человек расстроен. Для большинства людей – довольно сложно продолжать в подобном духе без дополнительного одобрения или сопротивления. Если он (или она) продолжают, предложите обсудить этот вопрос в нерабочее время.
Если человек является «хроническим жалобщиком», попросите его записать проблемы и решения, а затем обсудите этот список. Это позволит сократить количество жалоб и, скорее всего, отобьет у человека желание жаловаться.
Если кто-то хочет пожаловаться на другого человека, спросите, говорил ли он уже с «обидчиком». Убедите его сделать это. Если не удастся, подытожьте все сказанное, не соглашаясь и не возражая. Это позволит вам выиграть время.
Если сотрудник демотивирован, сделайте акцент на интересных, сложных заданиях и разнообразии в работе. Спросите, какого рода работа вызывает у него интерес. Дополнительная помощь? – См. 19 Развитие подчиненных и других людей, и № 36 Мотивация других людей.
Заботиться значит давать людям понять, что вы заботитесь. Следите за тем, чтобы ненароком не дать людям понять, что на самом деле вам все равно. Неосторожные выражения: (А – «Я оставляю детали другим»; В – «Я не очень организован»; С – «Я всегда придерживался тактики – сначала «ввязаться в драку», а потом подумать») могут означать для ваших подчиненных следующее: А – «То, что я делаю – не так уж важно»; В – «Пришлось остаться доделывать чужую работу»; С – «Постоянно сталкиваюсь с беспорядком». Думайте о том, какое влияние ваши слова могут оказать на подчиненных.
Перечислите 10 своих последних начальников на листке бумаги. Пять из них поместите в категорию «Он или она меньше всего заботились обо мне и о других членах команды» а пять остальных – в категорию «он (или она) больше всех заботились обо мне и других членах команды». Как вела себя первая группа? Что они делали такого, что указывало на их безразличие? Чего они не делали, что также свидетельствовало об их безразличии? Сравните свой анализ с тем, как ведете себя вы в качестве менеджера.
Без чувства заботы не может возникнуть чувства общности.
– Энтони Дж. Д’Анжело
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Arthur, Diane. The Employee Recruitment and Retention Handbook. New York: AMACOM, 2001.
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.
Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.
Daniels, Aurbrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
De Waal, Andre. Qeust for Balance: The Human Element in Performance Management System. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998.
Keneally, Thomas. Shindler’s List. New York: Simon & Shuster, 1982.
Keneally, Thomas. Shindler’s List [sound recording]. New York: Simon & Shuster Audio, 1993.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Lewin, Roger and Birute Regine. Weaving Complexity and Business: Engaging the Soul at Work. New York: Texere, 2001.