Практика, практика, и еще раз практика. Отработайте все свои действия несколько раз, чтобы все получалось как можно естественнее. Это даст вам время более уверенно справляться с вопросами и неожиданной реакцией. Запишите себя на видео. Не занял ли ваш доклад на основную тему более 10 минут? Были ли такие места в вашем выступлении, где вы настолько вдавались в подробности, что это звучало как альманах? Изменяли ли вы тон и громкость своего голоса, или же он звучал монотонно. Можно ли будет вспомнить ключевые моменты вашего выступления через 15 минут после окончания совещания? Дополнительная помощь? – См. №49 Способность проводить презентации.
Изучите условия, в которых будет происходить презентация. Если речь идет о презентации для нескольких руководителей, посетите то помещение или мероприятие, где будет проходить ваша презентация. Если это возможно, попрактикуйтесь в этих реальных условиях. Обратите внимание на расположение мест. Будет ли вас слышно, или придется говорить громче? Есть ли такие участки комнаты, где доступ к линии или сайту ограничен? Застрахуйте себя от того, чтобы встать в этом месте. Будут ли видны слайды сидящим сзади? Если нет, уменьшите количество текста и увеличьте размер шрифта.
Используйте время эффективно. Тщательно спланируйте то, что будете делать и говорить. Отведите на свою презентацию ровно столько времени, сколько необходимо. Возможно, имеет смысл принести с собой материала больше, чем вы намереваетесь использовать. Поскольку таких случаев, чтобы не хватило материала, еще не было, принесите 60 слайдов, но покажите 40 из них, и будьте готовы к тому, что покажете только 30. Обобщающие слайды также могут помочь. Руководители высшего уровня обычно очень заняты; любому понравится, если презентация займет меньше времени, чем планировалось или чем обозначено в повестке дня. Пусть они сами попросят вас пояснить подробности; не перегружайте их информацией.
Будьте готовы к вопросам и ответам. У многих людей возникают затруднения, когда дело доходит до вопросов и ответов. Не фальсифицируйте ответы. Для руководителей даже самого высокого уровня будет вполне приемлемым ответ: «Не знаю, но подготовлюсь и вернусь к этому вопросу». Продумайте все возможные вопросы заранее; попросите кого-нибудь взглянуть на то, что вы планируете сделать и сказать, а также поинтересуйтесь, какие вопросы они бы задали на основе вашего материала. Отрепетируйте ответы на эти вопросы. Еще один момент, где выступающий может испытывать затруднения – это склонность впадать в перечисление голых фактов; директоров обычно интересует предпосылки и анализ проблемы, а не подача уже изложенного, но под другим соусом. Наихудший случай – когда руководитель отвергает вашу аргументацию. Если подобное произошло с вами, убедитесь в том, что человек не понял вас неверно, и проясните вопрос в случае необходимости. Если это не тот случай, то лучше оставить это возражение как оно есть. Немногие из руководителей испытывают уважение к тем, кто парирует немедленно после выражения несогласия. Вам следует внимательно выслушать и логично сформулировать ответные доводы через 30 секунд или меньше. Не следует повторять всю аргументацию; затянутые ответы обычно дают обратный эффект, так как люди уже слышали все это, и к тому же многие из присутствующих могут быть не согласны с тем, кто задает вопрос. В своем рвении привести нужные доводы вы можете выглядеть «вставшим в позу».
Найдите доверенное лицо. Спросите совета у кого-либо из вышестоящих руководителей – из тех, кого вы хорошо знаете и кому доверяете, что вам следует делать, чтобы лучше себя ощущать при взаимодействии с этим руководителем и другими членами команды. Поделитесь тем, что вас волнует, с коллегой, которому доверяете, и попросите его поделиться с вами своими замечаниями и наблюдениями. Найдите того человека, который чувствует себя уверенно в тех условиях, которые кажутся вам сложными и попросите его совета.
Постарайтесь понять, кто именно вас беспокоит. Если вас беспокоят только определенные руководители, а другие подобного беспокойства не вызывают, возьмите листок бумаги и перечислите стили руководства, присущие каждой из двух групп и ее представителям. В чем состоит сходство? Почему один стиль вызывает у вас напряжение, а другой – нет? В отношении вызывающей ваше беспокойство группы – как вы могли бы отвечать более уверенно и эффективно. Возможно, окажутся полезными те методы, которые вы применяете с теми группами, с которыми чувствуете себя комфортно. Возможно, для вас в первую очередь будет иметь смысл не принимать ничего на личный счет и, что бы ни случилось, возвращаться к обсуждению самой проблемы. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Старайтесь лучше узнать высшее руководство. Старайтесь больше встречаться и общаться с вышестоящими руководителями в неформальной обстановке – на приемах, общественных и спортивных мероприятиях, благотворительных акциях, выездных мероприятиях и т.д. и, возможно, вы поймете, что руководители – обычные люди, которые, в силу своего, более старшего, возраста находятся выше в иерархии. И возможно, снова оказавшись в рабочей обстановке, вы будете чувствовать себя с ними более уверенно.
Постарайтесь понять, как мыслят вышестоящие руководители. Прочтите биографии пяти «великих» людей; посмотрите, что сказано о них и их восприятии таких людей как вы; прочтите пять автобиографий и посмотрите, что они говорят о себе и своем отношении к людям, находящимся на вашем месте. Запишите для себя пять вещей, которые вы могли бы делать по-другому или лучше.
Самый большой страх всех времен и народов – страх оказаться слабым.
– Жак Бенин Буссе
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alvesson, Mats. Understanding Organizational Culture. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002.
Arredondo, Lani. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Bing, Stanley. Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up. New York: HarperBusiness, 2002.