Многие из тех людей, которые нуждаются в вашем сочувствии больше всего, не являются самыми приятными людьми.
Для циников – делегируйте им обязанности в той сфере, к которой у них самое циничное отношение.
Для беззащитных и зависимых – спросите себя, чтобы придало им ощущение собственной силы, уверенности?
Для злопамятных и враждебно настроенных – не поощряйте их на выплеск всех жалоб в мельчайших подробностях. Это только убедит их в правильности собственных взглядов. Вместо этого, постарайтесь понять, что более всего не устраивает их на работе и поручите им новую работу, где у них будет возможность влиять на исход работы.
Проницательность. Вам нужно знать, проявляя сочувствие, где находятся у людей их болевые точки, потому что даже однажды допущенная в отношении некоторых людей ошибка может навсегда закрепить за вами репутацию бесчувственного человека. Единственный выход здесь – это понять, что же «заводит» людей, что для них действительно важно. Будьте осторожны с недооценкой предпосылок других людей (как в случае с коренными американцами – индейскими племенами – которые пытаются добиться того, чтобы их прозвища были удалены из названий спортивных команд – многие спортивные команды в США носят названия с использованием индейских прозвищ).
Следуйте правилам внимательного слушателя. Если кто-либо на вашей работе придает большое значение такому вопросу как недостаточное сочувствие по отношению к этническим проблемам, разделению полов, уровень и статус в организации:
Понимать и выслушивать – не то же самое, что соглашаться
Не пытайтесь спорить, если они относятся к этому эмоционально. Что бы вы ни сказали – вы проиграете. Обсудите только то, что услышали от них, они оценят то, что вы их выслушали. Обозначьте также, что хотели бы обсудить эту проблему с рациональной точки зрения – предпосылки, как это выглядит и на чем отражается и что можно сделать на этот счет.
Когда оппоненты занимают жесткую позицию, не отвергайте ее. Спросите почему – каковы принципы, лежащие в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости, теоретическая база. Проиграйте ситуацию того, если бы их позиция была принята. Спросите их, как бы они повели себя, оказавшись в вашей шкуре. Задавайте много вопросов, но высказывайте минимум утверждений. линейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.
Если вы испытываете нападки за то, что не проявляете сочувствия. Измените формулировку таким образом, чтобы изменить направление атаки в сторону проблемы. В ответ на неоправданные предложения и нападки, а также «не-ответы» на вопрос вы всегда можете промолчать, обозначив лишь, что вы услышали то, что было сказано. В таком случае люди обычно начинают говорить больше, выходя за рамки своей позиции и, по крайней мере, обнаруживают свои скрытые интересы.
Некоторые люди думают, что только интеллект имеет значение: знание того, как решать проблему, знание того, как справиться с ней, понимание того, как выявить преимущество и воспользоваться им. Однако функций интеллекта недостаточно без смелости, любви, сочувствия и эмпатии.
– Дин Кунц
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.
Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.
Brantley, Jeffrey and Jon Kabat-Zinn. Calming Your Anxious Mind: How Mindfulness and Compassion Can Free You From Anxiety, Fear, and Panic. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2003.
Brehony, Kathleen A. Ordinary Grace – An Examination of the Roots of Compassion, Altruism, and Empathy. New York: Riverhead Books, 1999.
Dalai Lama. An Open Heart: Practicing Compassion in Everyday Life. New York: Back Bay Books, 2002.
Hagen, Susan and Mary Carouba. Women at Ground Zero: Stories of Courage and Compassion. New York: Broadway Books, 2002.
Hopkins, Jeffrey, Ph.D. and Dalai Lama. Cultivating Compassion: A Buddhist Perspective. New York: Broadway Books, 2002.
Lewin, Roger and Birute Regine. Weaving Complexity and Business: Engaging the Soul at Work. New York: Texere, 2001.
Maxwell, John C. The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow. London: Thomas Nelson, 1999.
Noer, David M. Healing the Wounds. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.
Oliner, Samuel P. Do Unto Others: Extraordinary Acts of Ordinary People. Boulder, CO: Westview Press, 2003.
Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for taking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.
Roosevelt, Franklin D., Russell D., Buhite and David W. Levy (Eds.). FDR’s Fireside Chats. Norman, OK: University of Oklahoma Press, 1992.
Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the Image. New York: Doubleday, 1997.
Stone, Douglas. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 2000.
Wuthnow, Robert. Acts of Compassion – Caring for Others and Helping Ourselves. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1991.
Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
САМООБЛАДАНИЕ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым
Красота души ярко сияет, когда человек стойко переносит одно несчастье за другим, и не потому, что не чувствует их, но потому, что он человек высокого и героического духа. – Аристотель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник испытывает замешательство и теряет самообладание в условиях давления или стресса
Может «взорваться» и наговорить ненужных вещей
Легко выходит из равновесия, и его поведение становится слишком эмоциональным, оборонительным или отчужденным
Нередко защищается от критики и воспринимает ее болезненно
Может быть циничным, зависимым от собственного настроения
Неожиданности выводят его из равновесия и легко сбивают с толку
Его поведение «заражает» других, выбивая их из колеи и заставляет терять самообладание
Может проявлять гнев, озлобленность и нервозность
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.