В декабре цех заработал. Мы обошли с Петром Георгиевичем наше детище, поднялись на ярусную площадку. С высоты лучше была видна целостность этого сложного единого технического механизма, его целесообразная красота радовала глаз. И погода в тот день радовала и глаз, и сердце.
Декабрьский день был ослепительно солнечным, казалось, весна подарила зиме к Новому году огромную охапку своего света. Еще вчера на улице было пасмурно и сыро, а сегодня под аккомпанемент ветра на свежем снегу вальсируют причудливые тени деревьев. Мы полюбовались этой завораживающей картиной и распрощались. Петр Георгиевич пожал мне руку со словами:
— Спасибо за доброе дело.
3
Советы трудовых коллективов предприятий, созданные на заре перестройки и гласности, для руководителей больших и малых организаций были как бельмо на глазу. Эти искусственные образования, должные свидетельствовать о тотальной демократизации жизни, не умели и не хотели работать, зато хорошо научились по делу и без дела требовать. Большинство в советах составляли рабочие, поэтому любое заседание заканчивалось распоряжением или приказом. Требовали повышения зарплаты, требовали чаще менять спецодежду, требовали платить за лечение зубов, выдвигали всевозможные нецелесообразные предложения. Совет никогда ни за что не отвечал. Он даже свое название не оправдывал. И вот такой некомпетентный орган должен был решить весьма сложный вопрос: как акционироваться тресту? У меня, специально изучавшего эту проблему, было много сомнений. Дело в том, что полностью отсутствовали какие-либо нормативные акты, на которые можно было опереться. Приходилось советоваться с коллегами, изучать опыт других предприятий, что-то выдумывать, импровизировать.
Конечно, не хотелось разваливать трест на части. Многие думали так же, но полного согласия в нашем маленьком строительном государстве не было. Четыре начальника строительных управлений считали иначе. Причем каждый из них заручился поддержкой «своих» членов совета. Не стесняясь, они врали рабочим, обещали богатую жизнь при акционировании «по отдельности». Приводили примеры успешных акционировании, где, по их словам, наступил «рай земной». Но я-то знал, что это не так, поэтому использовал весь свой авторитет, чтобы разъяснить, убедить трестовский народ, остановить это безумие. С членами Совета обсудили проблему и договорились встретиться через два дня, чтобы окончательно решить судьбу нашего еще достаточно успешного предприятия.
…Я вышел из управления уставший. Голову пронзала боль. Отпустив машину, решил пройтись по свежему воздуху. Совещание трудно было назвать удачным, рой тяжелых мыслей, круживших в мозгу, повлиял даже на мою поступь, она стала тяжелой и медленной. Я не ругал оппонентов, только удивлялся, как они не могут понять, что надо развиваться, что нам нужны перспективы. А они хотят просто разнести организацию по карманам, проесть свой «золотой запас». Мне самому необходима четкая концепция, если я пытаюсь оказать влияние на других. Мне нужно самому хорошо представлять, куда двигаться, и только тогда можно уверенно вести за собой других. А знаю ли я сам, куда идти? Чего я добиваюсь, используя свой личный авторитет и опыт?
За этими раздумьями не сразу я услышал, что кто-то окликает меня по имени-отчеству. Оглядевшись, никого не увидев, стал спускаться в подземный переход, что под проспектом Стачек. Но оклик повторился. Обернувшись, увидел машину и выходящего из нее Генерального директора Кировского завода Семененко. Его трудно было с кем-нибудь перепутать, он отличался практически от всех, кого я знал. Среди моих знакомых таких статных, бравых мужиков, как он, не припомню.
— Петр Георгиевич, вот уж не ожидал тебя увидеть! — радостно подался я ему навстречу.
— Ты думаешь, я ожидал с тобой свидеться? Вижу, ты сильно о чем-то задумался. Чуть машину мою не сбил, — улыбаясь, пробасил мой знаменитый знакомый. —
Да, вот решил пройтись после страстного, изнуряющего заседания Совета трудового коллектива.
— А ты разве не знаешь, что после заседания этого Совета пешком ходить нельзя?
— Почему?
— Опасно для сердца руководителя, которое этот Совет изматывает до предынфарктного состояния.
— Нет у меня еще такого опыта.
— А я этого опыта набрался. Сказать честно, это были самые тяжелые для меня времена, времена так называемого Совета трудового коллектива. Что это за зверь такой, никто толком не знал. Все решения сводились к одному: «дай, дай, дай».
— Значит, и у вас на заводе было то же самое?