Организационные культуры, способствующие чувству удовлетворения. личностному росту и обучению
Архетип
Простодушный
Искатель
Мудрец
Сила
Безопасная работа
Автономность работника
Анализ. планирование
Слабость
Работник
Неэффективная координация
Замедленность действий
Ценности
Лояльность
Свобода, независимость
Обучение
Табу
Раскачивание лодки
Конформизм
Наивность
Стиль руководства
Родительский
Первопроходческий
Коллегиальный
Тень
Контролирующее поведение
Асоциальные поступки
Усиление догматизма
Организационные культуры. делающ
ие акцент на риске. мастерстве и успехе
Архетип
Герой
Бунтарь
Маг
Сила
Храбрость
Дивергентное мышление
Видение
Слабость
Высокомерие
Этика
Связь с обычными людьми
Ценности
Достижение цели
Нетрадиционные
Эволюция сознания
Табу
Слабость
Конформизм
Поверхностность
Стиль руководства
Наставничество
Революционный
Харизматический
Тень
Жестокость
Преступные наклонности
Манипуляции
Организационные культуры,
делающие акцент на чувствах принадлежности. удовольствия и общности
Архетип
Славный Малый
Любовник
Шут
Сила
Выживание
Общность
Игривость
Слабость
Заурядность
Избегание конфликтов
Предсказуемость
Ценности
Равенство
Близость
Веселье
Табу
Быть особенным
Стоический отказ
Быть скучным
Стиль руководства
Авторитарный
Помогающий
Устраняющий неприятности
Тень
Жестокость
Вольный Эрос
Искусный обман
Архетип
Заботливый
Творец
Правитель
Сила
Услуга
Инновация
Структура
Слабость
Требование объяснений
Рутина
Гибкость
Ценности
Забота
Целостность
Власть
Табу
Эгоизм
Посредственность
Безответственность
Стиль руководства
Компанейский
Мечтательный
Политический
Тень
Всепоглощающий контроль
Критическое стремление к совершенству
Тирания
Иногда люди в организациях даже не осознают всей силы ценностей, лежащих -в глубине истории, которую они проживают, до тех пор, пока их не нарушают. Давайте в качестве примера представим себе, что какую-то газовую компанию на Среднем Западе приватизировали. Новое руководство понимает, что компания была монополистом на Протяжении столь долгих лет, что это неизбежно подрывало качество обслуживания клиентов. Это не означает, что работники не заботятся о клиентах; они думают об их интересах. Фактически, они представляют себя хорошими людьми, согревающими дома своих соседей. Они являются Заботливыми. Но поскольку они знают, что у клиентов нет возможности выбирать поставщика услуг, то могут расслабиться настолько, что отложат приезд по вызову на следующий день. Этого, конечно, не может произойти в условиях конкуренции.
Новые менеджеры выносят справедливое решение: всю работу необходимо направить в новое русло и повысить ее показатель «затраты—эффективность», Однако они не искушены в вопросах управления значением. Они не понимают того, что базовой ценностью для работников является оказание заботы. Они могут даже прекратить подачу газа в дома тех людей, которые не оплатили счета, — включая одиноких пожилых леди. Зимы в этой области суровые. Люди, лишенные тепла, могут умереть. Заботливый в сотрудниках компании восстает. Моральный дух падает. Результат — потеря эффективности.
В ассоциации высшего образования, работающей в соответствии с коллегиальными ценностями Мудреца, предполагается наличие компетенции и профессионализма и в обращении с людьми демонстрируется вера менеджеров в то, что рабочие знают, что они делают. Иерархия сведена к минимуму, а взаимодействие на разных уровнях менеджмента происходит легко и беспрепятственно. Людям нравится их работа, и они с удовольствиям работают сверхурочно. Но вот в организацию приходит новый главный исполнительный директор и создает более иерархическую структуру, отдаляет некоторых лучших сотрудников и демонстрирует безразличие к тем базовым идеям, которые побуждают людей работать так упорно. В течение всего лишь одного года многие из лучших сотрудников увольняются из организации, а другие начинают уходить с работы ровно в 17:00. Неожиданно вместо культуры преданности своему делу в организации возникает культура типа «Я просто работаю здесь».