Управленческий опыт
В отличие от Вивека и Хамфри Барри Ноллз отучился в колледже всего два года. Но зато он более десяти лет руководил большими и малыми подразделениями и занимал ответственные должности в крупной организации. В качестве менеджера GTE по вопросам слияний и поглощений Барри регулярно анализировал технологии стартапов и умел определять сильные и слабые стороны бизнес-планов молодых компаний.
Барри считает, что именно управленческий опыт (и диплом MBA, полученный уже во время работы в GTE) вооружили его инструментами, с помощью которых он сумел сформировать и возглавить команду своего стартапа Masergy. При разногласиях с советом директоров опыт Барри придавал ему уверенности и помогал твердо отстаивать свою позицию. Однако такой обширный опыт у основателей стартапов встречается нечасто. Среди основателей в моей базе данных лишь 18 % имели управленческий опыт до создания собственной компании, – в сфере высоких технологий этот показатель равен 19 %, а в биомедицинской индустрии – 15 %17. (Это согласуется с данными другого исследования, которое показывает, что основатели с техническим образованием часто не имеют управленческого опыта и не проявляют интереса к приобретению управленческих навыков18. Основателям стартапов, которые входят в список самых быстрорастущих частных компаний Inc. 500, «часто недостает управленческого или коммерческого опыта»19.)
Опыт работы в функциональных подразделениях
Создание стартапа требует умения согласовать работу функциональных подразделений, – отделов разработки, маркетинга, продаж, бухгалтерии и службы персонала, – чтобы обеспечить эффективную деятельность организации в целом. Опыт работы в таких подразделениях помогает основателю понять, чем занимается каждое из них, и как эти задачи вписывается в общую картину. Тот, кто не имеет такого опыта, вынужден тратить драгоценное время на изучение этих вопросов. Одна из проблем молодого основателя заключается в том, что на приобретение опыта общего руководства уходит немало времени. У Барри Ноллза такой опыт появился после долгих лет работы в GTE.
Основатели, не имеющие опыта работы в функциональных подразделениях, нередко теряются, столкнувшись с проблемами на этих участках. Когда Джим Трайандифлу и Майк Майзенхаймер создали Ockham Technologies, намереваясь разработать программный продукт для оптимизации процесса продаж, оба имели солидный опыт работы в продажах и консультационном бизнесе. Они представляли своего потребителя и преимущества своего продукта, но им не хватало опыта разработки программного обеспечения. Это привело к серьезным задержкам и просчетам при разработке продукта и демонстрации прототипа.
Опыт управления функциональными подразделениями оказывает сильное влияние на стратегию компании и ее приоритеты. Если руководителям компании приходилось работать в подразделениях, ориентированных на «выход», – маркетинге, продажах, исследованиях и разработках, – компания уделяет пристальное внимание инновациям, связанной диверсификации и рекламе. И наоборот, если руководители компании хорошо знакомы с работой подразделений, ориентированных на производительность, – например, с производством или разработкой технологических процессов, – приоритетными направлениями становятся автоматизация, современные заводы и оборудование и обратная интеграция20.
Знание отрасли
Знание отрасли помогает основателю стартапа избежать множества проблем. Барри Ноллз досконально знал свою область деятельности, и это позволило ему в полной мере использовать все свои преимущества при создании Masergy. За 25 лет работы он накопил колоссальный человеческий капитал в сфере своей специализации, – он хорошо представлял целевых потребителей, знал, что им нравится и каким должно быть его ценностное предложение. Благодаря этому он мог без труда составить бизнес-план будущего предприятия.
Вивек Кхуллер, который выдвинул идею продажи билетов через Интернет, плохо представлял индустрию развлечений, для которой была актуальна данная технология. «Мы были инженерами, которые никогда не работали в данной сфере. Я всего раз в жизни был в Бостон-гарден, никогда не бывал на стадионе Фоксборо и не видел Мэдисон-скуэар-гарден в Нью-Йорке… Мы не были спортивными болельщиками». Когда Вивек впервые встретился с директором-распорядителем крупного стадиона, он понял, что совершенно не готов к беседе. «Я не имел понятия, как работают такие организации… Мой собеседник спросил, каков операционный риск при внедрении новой технологии… Мы же практически не изучили эту проблему. У нас не было ответов на многие его вопросы».
По данным Скотта Шейна, который составил обзор исследований малого бизнеса, «более половины (55 %) предпринимателей создают компании не в тех отраслях, где работали ранее»21. Похоже, многие из них убеждены, что незнание отрасли является преимуществом, поскольку помогает мыслить непредвзято22. Порой это действительно так, но вред, который наносит отсутствие опыта, нередко перевешивает преимущества свежести восприятия. Исследования показывают, что основатели, создающие стартапы в отраслях, где не работали сами, мобилизуют меньший капитал, демонстрируют более низкие показатели роста занятости и терпят неудачи чаще, нежели те, кто имеют за плечами соответствующий опыт23. В первую очередь это относится к тем случаям, когда ментальные модели, сформированные в одной отрасли, нельзя безболезненно перенести в другую.
Казалось бы, Курт Шиллинг, в прошлом профессиональный бейсболист, должен был получить огромные преимущества в мире бизнеса. Было резонно ожидать, что, будучи знаменитостью, он сможет открывать двери, закрытые для других, а от желающих консультировать его и финансировать его компанию не будет отбоя. К тому же за время спортивной карьеры он успел сколотить неплохое состояние, а внутренняя дисциплина и лидерские качества были отличным подспорьем для предпринимательства. Но хотя при создании компании 38 Studios Курту удалось воспользоваться некоторыми из этих преимуществ, он быстро расстался с иллюзиями. «Я обнаружил, что есть масса вещей, которых я не понимаю», – признается он.
С проблемами такого рода может столкнуться любой неопытный предприниматель, но многие из них возникают из-за отпечатка, который накладывает на человека карьера24. Ментальная модель Курта и его представления о работе организаций и человеческой мотивации сформировались под влиянием спортивной карьеры. К примеру, он долго не мог понять, почему люди не могут работать 14 дней подряд и почему им нужны выходные. Ему пришлось привыкать к новым факторам мотивации и к незнакомым ему подходам к формированию команд в бизнесе. В отличие от сотрудников стартапа, создающего сетевые игры, бейсболисты получают зарплату и не имеют доли в акционерном капитале компании. Привычные слова внезапно обретали совсем другой смысл. Сбитый с толку во время одного из совещаний, он с изумлением обнаружил, что когда окружающие рассуждают о минимизации burn rate, они имеют в виду среднемесячные затраты, тогда как в бейсболе burn rate – это скорость, с которой ты способен бросить мяч, – и чем она больше, тем лучше.