Патруль «Альфа Два Ноль» возглавлял штаб-сержант Пэт, хотя и под моим общим руководством. Тем не менее, мое решение управлять всеми и принимать все решения самостоятельно, что стало ясно из моего разговора с Пэтом, означало, что я не буду обращаться за советом к своему заместителю. В этом, как мне казалось, и заключалась ошибка предыдущего командира. Сначала он поинтересовался мнением большинства сержантов, а когда выяснил, кто из них выступает за тот курс, который ему самому хотелось принять, то сосредоточился только на них — и главным образом на Пэт. Дес, которого по его манере поведения и мировоззрению я знал как крайне позитивного человека, явно говорил командиру патруля не то, что тому хотелось услышать. Дес хотел идти вперед, выполнить задание, и, если понадобится, разобраться с врагом. Его же командир склонялся к тому, чтобы сдерживаться.
Я также не был сторонником так называемых «китайских парламентов» — собраний, на которых каждый вносит свою лепту, пока не будет принято решение, — о которых так много болтают в книгах о Специальной Авиадесантной Службе. Из некоторых мемуаров и в самом деле можно сложиться впечатление, что командование 22-го полка САС полагается на демократический процесс, в котором мнение самого младшего по званию и опыту службы солдата имеет одинаковый вес с мнением старших офицеров и сержантов. Это правда, некоторые командиры считают, что перед принятием решения необходимо посоветоваться со всеми старшими по званию, и по традиции эти руководители подразделений собираются на свои совещания в так называемый «хедсхед». (Именно поэтому все командиры, начиная с командира Полка и его штаба в Херефорде и ниже, известны как «хэдсхеды»).
Однако не заблуждайтесь. Я никогда не был против конструктивных идей — а также людей, вносящих позитивные предложения, которые помогут уже формализованному плану работать более эффективно. Но, на мой взгляд, эти «китайские парламенты» — в основном пустая трата времени, дающая возможность нерешительным людям проявить негатив, а другим — высказать нежелательное мнение, что зачастую скорее запутывает дело, чем помогает ему.
Каждый командир должен принимать во внимание все сопутствующие факторы и находить способы работать с ними или вокруг них — а не использовать их как предлог для прерывания рабочего процесса. Командир должен командовать — по сути, указывать другим ребятам, что делать. Иначе получается, что люди все сразу высказывают свое мнение и часто вступают в жаркие дискуссии, которые легко могут перерасти в споры или что еще похуже. Каждый считает, что у него есть право добавить свои пару копеек, и по итогу вы не получаете абсолютно ничего. Это одна из многих причин, почему я не собирался принимать подобную систему в «Альфа Один Ноль».
Я с самого начала намеревался действовать жестко. Люди могли не соглашаться с моим подходом, но это было неважно. Только в этом случае патруль сможет сплотиться и начать выполнять свою работу должным образом, а не метаться и отступать, едва кто-то повысит голос и скажет, что что-то слишком сложно или рискованно. После нескольких дней бездействия меня отправили для того, чтобы взять патруль за шкирку и вернуть его на путь истинный. В этой ситуации Боссом был я — полковой сержант-майор — и эти парни знали, что у меня репутация жесткого человека. Это был единственный известный мне способ вернуть все на нормальный оперативный уровень, принятый в САС.
Я также знал, что некоторые из них будут глубоко возмущены моим способом ведения дел. Но я так же был уверен, что никто не скажет об этом открыто. В некоторых наиболее причудливых личных мемуарах о службе в САС во время войны в Персидском заливе авторы описывают, как они подходили ко мне для, казалось бы, уютных бесед, часто предлагая совет или указывая, где я ошибаюсь. Существуют подробные рассказы о спорах, которые они вели со мной, и упоминания о том, как они чуть ли не дошли до драки, когда я не реализовал их замечательные идеи. Здесь я могу ответственно заявить, что эти рассказы настолько же вымышлены, насколько вымышлены псевдонимы их авторов.
Правда была совсем другой. Почти всегда, когда я говорил им во время патрулирования, что мы собираемся делать, они кивали головой и отвечали: «Хорошо, Билли». Некоторые из них уходили и за моей спиной переговаривались с другими своими товарищами, разделявшими их взгляды, рассказывая друг другу, что к ним приставили командовать психа. В этом нет ничего нового или удивительного — такое происходит в каждом полку Британской Армии. Однако решающим моментом является то, что я был сержант-майором полка — а это уважаемая должность. Никому в здравом уме не придет в голову спорить с полковым сержант-майором, а тем более вступать с ним в конфликт, ни в мирное, ни в военное время.