Ефективна державна політика використовує стимули для досягнення позитивних результатів. Лондон упорався зі своїми проблемами заторів на вулицях, застосувавши ринкову логіку, — там ввели плату за проїзд у години пік. Починаючи з 2003 року, місто Лондон наклало плату за в’їзд у центральну частину площею вісім квадратних миль[51] із сьомої ранку до пів на сьому вечора у розмірі 5 фунтів стерлінгів (8 доларів США) для всіх водіїв[52]. 2005 року ця плата була збільшена до 8 фунтів (13 доларів), а 2007 року площа зони, на якій потрібно платити за в’їзд, була збільшена. Водії можуть платити за допомогою телефону, Інтернету чи в окремих магазинах роздрібної торгівлі. У семистах місцях було встановлено відеокамери, щоб сканувати номерні знаки й порівнювати їх із даними про оплату водіями цього збору. Водії, що намагалися проїхати центральними вулицями Лондона, не сплативши збору, обкладалися штрафом 80 фунтів (130 доларів).
Цей план був розроблений, щоб скористатися однією з основних особливостей ринків: збільшення ціни зменшує попит. Підвищення вартості в’їзду відлякує частину водіїв і поліпшує умови дорожнього руху. Експерти також прогнозували збільшення користування публічним транспортом і завдяки тому, що це була дешева альтернатива автомобільного пересування, і тому, що автобуси мали змогу швидше проїжджати через центральну частину Лондона. (Прискорення проїзду знижує витрати на публічний транспорт). Протягом місяця результати виявилися вражаючими. Дорожній рух зменшився на 20 % (за кілька років рівень встановився на 15 % нижче). Середня швидкість руху в заторах зросла удвічі, затримки автобусів скоротилися наполовину, а кількість пасажирів автобусів збільшилася на 14 %. Єдиним неприємним сюрпризом було те, що ця програма настільки сильно ослабила дорожній рух, що доходи від тих зборів виявилися нижчими, ніж очікувалося[53]. Скаржилися і власники крамниць, бо ці збори відвернули частину покупців від закупів у центральному Лондоні.
Ефективна публічна політика використовує стимули для того, щоб спрямувати поведінку на досягнення бажаних результатів. Неефективна політика або ігнорує стимули, або не може визначити, як раціональні індивіди можуть змінити свою поведінку, щоб уникнути покарання.
Дивом приватного сектора є, звичайно, те, що стимули магічним чином вибудовуються так, щоб кожен мав від того вигоду. Правда? Ну, не зовсім. На погляд згори, корпоративна Америка нагадує вигрібну яму з конкуруючими і неправильно встановленими стимулами. Чи бачили ви колись біля каси ресторану фаст-фуд табличку з варіаціями на тему: «Ваша їжа безкоштовна, якщо вам не дали чек. Зверніться до менеджера». Чи дуже дбає Burger King про те, щоб видати вам чек для вашого сімейного бухгалтерського обліку? Звичайно, ні. Burger King не хоче, щоб його працівники крали. А єдиний спосіб для працівників украсти й не бути спійманим — це здійснити операцію без реєстрації її на касі, продаючи вам бургер і смажену картоплю без видачі вам чека, щоб покласти ці гроші собі в кишеню. Керівник (Burger King) наймає агента (касира), який має стимули для здійснення багатьох речей, що не обов’язково належать до найвищих інтересів фірми. Burger King може витрачати багато часу та грошей, щоб стежити за можливими крадіжками з боку персоналу, або може стимулювати вас, щоб ви робили це для нього. Ця маленька табличка біля каси — прекрасний інструмент менеджменту.
Проблеми стосунків між керівником і працівником відбиваються і на вершині корпоративної Америки, і внизу, значною мірою тому, що агенти, які управляють великими американськими корпораціями (СЕО та інші виконавчі посадовці) не обов’язково є і власниками цих компаній (акціонерами). У мене є акції Starbucks, однак я навіть не знаю імені СЕО цієї компанії. Як я можу бути певним, що він (чи вона?) діє в моїх найкращих інтересах? Дійсно, існує багато свідчень того, що корпоративні менеджери не відрізняються від касирів Burger King — у них є стимули, що не завжди збігаються з найкращими інтересами фірми. Вони можуть красти з каси фігурально, обдаровуючи себе приватними літаками та членством у престижних клубах. Вони також можуть приймати стратегічні рішення, від яких матимуть зиск, а от акціонери — ні. Наприклад, приголомшливі дві третини всіх корпоративних злиттів не додають вартості об’єднаним фірмам, а третина з них завдає збитків акціонерам. Чому дуже розумні СЕО проявляють таку поведінку, яка не має фінансового сенсу?
Економісти стверджували, що однією з відповідей є те, що СЕО отримують вигоду від приєднаних компаній, навіть коли акціонери мають втрати. СЕО привертає до себе значну увагу, здійснюючи складну корпоративну транзакцію. Він продовжує керувати великою компанією, яка майже завжди є досить престижною, навіть якщо нове утворення менш прибуткове, ніж компанії, що приєдналися, коли діяли самостійно. Великі компанії мають великі офіси, велику зарплатню й великі літаки. З іншого боку, деякі компанії, що приєдналися, й ті, що взяли їх під своє крило, мають досконалу стратегію. Як непоінформований акціонер із великою фінансовою часткою в компанії як я можу визначити відмінності? Якщо я навіть не знаю імені СЕО в Starbucks, як я можу бути певним, що він (вона?) не витрачає більшу частину свого робочого дня, полюючи за привабливими секретарками біля свого офісу? Дідько, це важче, ніж бути менеджером у Burger King.
Свого часу розумні економісти вважали, що відповіддю є акційні опціони[54]. Вони припускали, що СЕО еквівалентний табличці біля каси, яка запитує, чи отримали ви чек. Більшість американських СЕО й інших важливих виконавчих керівників отримують значну частку своєї оплати у вигляді акційних опціонів. Ці опціони дозволяють їх отримувачу купувати акції компанії в майбутньому за певною, заздалегідь визначеною, ціною, скажімо, 10 доларів. Якщо компанія високорентабельна й акції постійно дорожчають, досягаючи, скажімо, 57 доларів, тоді цей акційний опціон стає дуже цінним. (Вигідно купувати щось по 10 доларів, коли воно на ринку коштує 57). З іншого боку, якщо вартість акцій компанії падає до 7 доларів, опціон знецінюється. Нема сенсу купувати щось по 10 доларів, якщо ви можете купити це на відкритому ринку на три долари дешевше. Ідея цієї компенсаційної схеми полягає в узгодженні стимулів для СЕО з інтересами акціонерів. Якщо ціни на акції зростають, СЕО стає багатшим, але й акціонери також.
Виявляється, що хитромудрі СЕО можуть знайти способи обійти гру з опціонами (так само, як і касири здатні знайти нові способи красти з каси). Перед виходом першого видання цієї книги я попросив Пола Волкера, колишнього голову Федерального резерву, прочитати її, оскільки він був моїм професором. Волкер прочитав. Йому книжка сподобалась. Однак він сказав, що мені не треба було так позитивно писати про акційні опціони як інструмент поєднання інтересів акціонерів і менеджменту, бо це — «інструменти диявола».
Пол Волкер мав рацію, а я — ні. Потенціальна проблема з опціонами полягає в тому, що виконавчі керівники можуть на короткий час підштовхнути акції фірми до зростання, що може бути негативним чи навіть руйнівним для компанії в довготривалій перспективі — після того, як СЕО продадуть сотні тисяч опціонів із астрономічними прибутками. Майкл Дженсен, професор Гарвардської бізнес-школи, який присвятив свою кар’єру питанням, пов’язаним зі стимулами в менеджменті, ще різкіший, ніж Пол Волкер. Він описує опціони як «менеджеріальний героїн», оскільки вони створюють стимули, що змушують менеджерів прагнути до короткострокових здобутків із наступними довгостроковими втратами[55]. Дослідження виявили, що компанії з великими опціонними пропозиціями мають вищу ймовірність зіткнутися з фінансовими махінаціями й частіше доходять до дефолту через борги[56].
54
Це не торгівля акціями, а їхня вільна реалізація в рахунок часткової оплати праці менеджерів компанії.
56
Floyd Norris, “Stock Options: Do They Make Bosses Cheat?”