Получается замкнутый круг: мы можем свободно выбирать, кого слушать, кому доверить и с кем дружить, — и используем эту возможность, чтобы ограничить окружение теми, кто в той или иной степени на нас похож. Имея в распоряжении обширную карту социальных связей, мы выбираем на ней самый упорядоченный и спокойный уголок, который только можем найти. В огромном кампусе знакомимся с людьми, точь-в-точь повторяющих наши мнения. На мероприятии по нетворкингу мы остаемся со старыми знакомыми, хотя наша цель явно заключалась в другом. И когда нам приходится сотрудничать с незнакомцами в некомфортных условиях, то недооцениваем ту самую командную работу, которая обеспечивает успех.
Корпоративные традиции популяризации сотрудничества обязательно включали в себя так называемый тимбилдинг. До определенного момента от него есть прок, но многого ожидать не стоит. Зачастую на практике тимбилдинг попросту означает совместное общение или довольно банальные семинары. Они не помогли и в Робберс-Кейв. Музафер Шериф пытался сделать так, чтобы «Орлы» и «Гремучие змеи» вместе играли, смотрели фильмы и ели. Ни одно из подобных занятий не развеяло атмосферу взаимной ненависти. Каждый раз все заканчивалось взаимными оскорблениями (с последующим швырянием картофельным пюре).
Если мы хотим придать социальной среде более хаотичный характер, выйти из зоны комфорта и при этом приступить к налаживанию контактов, что необходимо сделать? Четыре варианта действий напрашиваются сами собой.
Первый и самый простой — определить в нас самих стремление проводить время с людьми, которые выглядят и ведут себя как мы. Нам нужно найти социальный эквивалент «Обходных стратегий» Брайана Ино: людей, места или ситуации, при которых мы не сможем избежать новых видов взаимодействия. Возможно, нужно просто влиться в незнакомый коллектив, овладеть новым навыком или просто проводить время с незнакомцами. Возможно, понадобится длительная поездка в дальний город — место, где каждый встречный является незнакомцем. А возможно, достаточно быть чуть смелее на следующем мероприятии по нетворкингу.
Второй путь берет начало в работе Де Ваана, Старка и Ведреша о том, как сети разных команд смогли скооперироваться и создать великолепные компьютерные игры: мы должны ценить людей, которые объединяют разрозненные группы. Это не просто свободные индивидуумы, каким был Эрдеш, а профессионалы, которые тесно работают сразу с несколькими сообществами, те, кого в разных командах называют «одним из нас». Вместо того чтобы быть простыми посредниками, они находятся на пересечении диаграммы Венна — и объединяют, и помогают одновременно. «Роль этих людей — объединять команды и строить доверие», — говорит Балаш Ведреш[79].
Это сложная и недооцененная роль. Матис Де Ваан говорит: «На этих людей оказывается большое давление»[80]. Ведреш добавляет: «Сложно быть двойным инсайдером». Однако значение такой деятельности неизмеримо важно.
Третий путь — постоянно напоминать себе о том, как важно быть в тонусе, что довольно непросто, когда хочется лишь спокойной жизни. Пока Сэмюэль Соммерс изучал судебные совещания, он обнаружил, что именно присутствие чернокожих присяжных подталкивало белых к более тщательному изучению дела. Де Ваан, Старк и Ведреш утверждают, что творческое сотрудничество основано на чувстве несоответствия. Нельзя просто взять удачную, аккуратно оформленную идею у незнакомца и поместить ее в свежий контекст. Именно плохо сочетаемые шестерни социальных механизмов, скрежещущие друг о друга, высекают искру творчества.
Команда велогонщиков Sky выиграла «Тур де Франс» в 2012 и 2013 годах, но позже без особого триумфа выступила в 2014 году. Менеджер команды Дэйв Брейлсфорд был достаточно мудр, чтобы определить проблему: «Мы стали слишком единодушны за последние шесть лет совместной работы», — сказал он основной команде. — Если вы подкинете задачу, каждый из нас представит один и тот же ответ, [мы потеряли] разнообразие в восприятии, которое определяло нас как группу. [Раньше], когда я говорил что-нибудь, они называли это чушью, мы много спорили, напряжение росло, но результатом всего этого были отличные идеи, которые помогали нам двигаться вперед»[81].
Брейлсфорд также знал, что ему нужно было делать: раскачать лодку. «Это тот еще геморрой. Будет тяжело, будет неприятно, но в конце концов вы должны раскачать эту лодку, привлечь новых людей, которые будут подвергать все сомнению, спрашивать, почему мы поступаем именно так, помогать нам двигаться вперед». Sky пришла в себя и снова выиграла «Тур де Франс» в 2015 году.