Тем не менее, будучи опытными бизнесменами и серьезными инженерами, Хьюлетт и Паккард скорее всего были бы рады тому, что основанный ими бизнес продолжает существовать в виде двух новых независимых компаний. Более того, им наверняка польстило бы то, что, несмотря на недостаточные показатели роста, эти две новые компании остаются прибыльными, по-прежнему привлекают лучших специалистов, фундаментом их деятельности по-прежнему являются исключительно сильные технологические компетенции и человеческий капитал, а в Силиконовой долине многие продолжают считать, что они останутся великими компаниями и впредь.
Наверное, основатели согласились бы с тем, что их мысли и чувства по поводу некогда принадлежавшей им компании на самом деле не столь важны. Ведь действительно важно то, что многолетнюю историю НР продолжают две новые компании, которые неизменно предлагают своим сотрудникам престижную работу, являются источником инноваций и делают свою страну и мир лучше. Этих людей всегда отличал научный и технический образ мысли, и в свои райские кущи они вернулись бы с новой пищей для размышлений о том, какие силы движут эволюцией компаний-долгожителей и заставляют их принимать новые, непредвиденные для своих основателей, формы, и с новыми представлениями о том, что делает подобные компании великими.
Воображаемый визит Хьюлетта и Паккарда в свою долговечную компанию приводит нас к рассмотрению нескольких вопросов, которыми наверняка задались бы и они. Почему одни компании выживают на протяжении длительных периодов времени, а другие нет? Что заставляет считать некоторые из давно существующих компаний великими и что на самом деле означает это «величие»? Какую роль играют стратегия и культура в существовании компании на протяжении многих десятилетий под руководством ряда сменяющих друг друга гендиректоров? Как высшее руководство компаний-долгожителей поддерживает стратегический баланс в распределении ресурсов между существующими направлениями бизнеса и созданием новых? Как совет директоров помогает топ-менеджерам в обеспечении будущего компании? И, в свете последних событий с НР, когда становится стратегически оправданным разделить бизнес на несколько компаний меньших размеров ради сохранения его на долгие годы вперед?
Лишь немногие компании остаются независимыми на протяжении очень длительных периодов времени. В 2013 году в списке ста крупнейших американских промышленных компаний, публикуемом журналом Fortune, оставалась лишь двадцать одна из компаний, входивших в него в 1983 году, когда в это элитарное сообщество впервые попала НР. Остальные были куплены, упали в относительных размерах или прекратили существование. Но это не относилось к НР, которая продолжала расти.
Это показано на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1
Продвижение НР в рейтинге Fortune 100 в период между 1983 и 2013 гг.
Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом и Ф.Е. Меза
Быстрые темпы смены участников списка Fortune 100 свидетельствуют о высокой динамичности внешней среды, в которой функционирует подавляющее большинство крупных корпораций. Жить в таком мире непросто, и в первую очередь это относится к высокотехнологичным компаниям. Высокую динамику среды обусловливают участники рынка – иногда действующие, но чаще новички, в одночасье меняющие правила игры. Установленные явным или неявным образом, эти правила игры остаются незыблемыми в течение периодов времени, достаточных для того, чтобы ведущие компании заняли удобные позиции и начали воплощать свои стратегии до тех пор, пока все в очередной раз не станет вверх дном2.
Молниеносные перемены в рейтинге Fortune 100 наглядно демонстрируют, насколько короткой может оказаться жизнь даже очень крупных компаний. С религиозными, политическими и образовательными институтами все обстоит иначе: в их основе часто лежат вневременные ценности, а деятельность поддерживается сменяющими друг друга поколениями приверженцев, которые из рациональных и эмоциональных побуждений желают, чтобы она продолжалась и после их собственного ухода в небытие. То же справедливо и для многих семейных компаний3. В то же время долговечность корпорации как таковая, скорее всего, не входит в число приоритетов современных публичных компаний, фокусирующихся на максимизации стоимости акционерного капитала. Это особенно заметно в нашу эпоху глобальной конкуренции, скоротечности корпоративных взаимоотношений и чисто экономического характера взаимодействия нанимателей и работников, при котором взаимная лояльность почти не принимается в расчет4. (Заметим, однако, что в финансовой науке обсуждается идея поощрения долгосрочных инвестиций в капитал дополнительными пакетами акций «за лояльность». Предполагается, что это умерит интерес инвесторов в получении быстрых финансовых результатов, ведущий к недоинвестированности корпораций)5.