Его отчеты руководитель подписывал практически не глядя. Начальник производства всегда в красках рассказывал, какие героические усилия он предпринимает для блага компании.
Ему доверили управлять всем производством, закупкой материалов и инструментов, наймом и расчетами с бригадами. И даже общением с заказчиками — например, отвозить сметы и договариваться об этапах строительства.
Постепенно он сосредоточивал в своих руках все больше нитей.
Руководитель все это время не выезжал на объекты. «Зачем тебе туда ехать? — спрашивал В. — Я это сам сделаю». В конечном итоге директор перестал контролировать реальное положение вещей: сколько людей работает на объектах, кому он платит зарплату, сколько материала и инструмента на объекте.
Всю эту информацию он получал из рук начальника производства. И только иногда удивлялся: почему так часто ломается инструмент и постоянно приходится превышать смету? На это у В. всегда были ответы. Всегда были виноваты другие.
Многие люди уволились. В какой-то момент было принято решение объединиться с другой компанией. Появился партнер, который был заинтересован в финансовом контроле. Он начал дотошно проверять как текущие затраты, так и предыдущие отчеты. Это вызвало ярость начальника производства. Сначала он пытался его дискредитировать. А затем, обвинив руководителя, партнера и всех вокруг в нечестности, ушел. При этом, пользуясь тем, что был вхож в семью, постарался поссорить руководителя с его родными.
После его ухода выяснилось следующее: достаточно долгое время он отбирал у фирмы заказы. Когда его просили отвезти смету, он приезжал к заказчику и говорил: «Я построю на 10 % дешевле». Многие соглашались.
Он строил. При этом используя рабочих фирмы, инструменты и значительную часть материалов с других объектов компании.
Львиная доля затрат были на ней, а все деньги он клал себе в карман. Выяснилось это, когда его объект дал течь и заказчик пришел в компанию с претензиями. Но в ней такого договора и работ не числилось. И заказчик вспомнил, что да, это строил В.
Воровство материалов и пренебрежение технологией привело к тому, что на многих объектах качество было ниже среднего.
Многие объекты потом переделывали за счет компании. В результате руководителю самому пришлось ездить на объекты и разговаривать с недовольными заказчиками, исправлять все недоделки за свой счет. «Как же так? — восклицал руководитель. — Он же друг!»
Этого можно было избежать, если бы руководитель сам время от времени контролировал положение вещей, а не доверял безоглядно старому другу. Хотя «звоночки» были и до того:
В. хвастался, что в прежние времена воровал у завода электричество, попадался на вранье. Но это не насторожило руководителя. Образ «старого друга», который не предаст, был сильнее.
Виноват ли В.? Да, конечно. Но главная вина — на руководителе. Желание ради удобства отдать все на откуп начальника производства и излишнее доверие сыграли с ним очень плохую шутку.
Недаром во многих организациях запрещено нанимать на работу родственников руководителей.
Характерные признаки мелкого хищника
• Демонстрирует дружеские отношения в служебной обстановке.
• Хвастается, врет о своих достижениях, демонстрирует нарциссическое самовосхваление. «Я самый умный, поэтому всех обведу вокруг пальца и возьму то, что хочу».
• Гордится, что умный и хитрый. Это важный маркер. Обычно манипулятор не может удержаться, чтобы не похвастаться какой-нибудь хитрой операцией. Обращайте на это внимание. Значит, после окончания периода создания созависимых отношений эта сверхспособность будет обращена против «хозяина».
• Использует потенциал дружбы с начальником для укрепления своего положения в компании.
• Стремится оградить начальника от других, стать эксклюзивным поставщиком информации, мнений, навязывает свое видение.
• С легкостью бросает прежнего «хозяина», если ресурс исчерпан, и перемещается к другому.
• Склонен к махинациям.
Что делать
Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.
Прежде всего, крайне нежелательно принимать друзей и близких родственников друзей на работу. Но если уж так получилось или у вас в процессе сложились дружеские отношения, что происходит достаточно часто, то варианты разрешения ситуации будут следующими.
• Договориться «на берегу». Уже на этапе разговора о приеме на работу четко сказать: «Мы с тобой в особых отношениях — ты мне друг (родственник и тꖶ. д.). Значит, я с тебя и требовать буду больше, чем с остальных. Личное обращение — “друг”, “дядя Вася” — мы оставляем за порогом. Здесь все называют меня Василий Петрович. Ты будешь должен не только показывать пример дисциплины, но и работать лучше остальных. У меня сложившийся коллектив, поэтому первое, что ты должен сделать, — влиться в него. С каждого я требую прежде всего не реализации личных амбиций, а соблюдения интересов компании. Тебя это устраивает? Если да, пойдем дальше».