Я сказала первому, что планирую расспросить его по поручению второго. Но мой первый же вопрос, касающийся формирования себестоимости продукции, вызвал весьма резкое отторжение и отказ показывать расчетные документы. Мне не дали ни одной цифры. Просто еще раз сказали, что все очень плохо, а остальное — закрытая информация. В дальнейшей проверке ни возможности, ни надобности уже не было. По эмоциям и подходу было очевидно: есть что скрывать.
После попытки проверить дела меня активно старались дискредитировать: «Что она вообще понимает в нашей специфике?» И совсем забавное: «Что женщина может понимать в строительстве?» Хотя до этого охотно пользовались услугами по бизнес-консалтингу. Видимо, я посягнула на святое — возможность распоряжаться денежными средствами бесконтрольно.
После нескольких неприятных и странных эпизодов такого же плана второй партнер просто ушел из фирмы без раздела активов. При этом первый партнер повел себя непорядочно:
повесил на него косяки фирмы, виновником которых был сам, и разборку с очень проблемным клиентом, к которому второй партнер не имел никакого отношения. «Да, ты тут ни при чем.
Я специально это сделал», — со злорадством признался он потом.
Интересно, что, когда второй партнер стал вести свой бизнес по такой же схеме, оказалось, что денег было вполне достаточно.
Даже при том условии, что пришлось приобретать новое оборудование. То есть он отработал несколько лет практически без зарплаты чисто на благо первого партнера.
Для первого партнера уход хорошего продажника, который умел продавать элитные объекты за большой чек, стал фатальным. Он не смог удержать компанию на том же уровне.
Хотя и не разорился. Просто сдал позиции одной из ведущих фирм на рынке, превратив ее в никому не известную бригаду шабашников.
Второму также пришлось хорошо потрудиться, чтобы занять на рынке достойное место.
Чем больше прозрачности, тем лучше отношения.
При возможности захватить актив пробуждается естественная человеческая тяга это сделать. Сделав раз, сделает и второй. Особенно если считает, что вносит большой вклад в дела компании.
А вклад другого обесценивается.
С самого начала договаривайтесь о схеме раздела прибыли.
Делайте финансовые расчеты прозрачными для всех участников. Один раз прибрав к рукам лишнее, партнер не сможет чувствовать себя в безопасности. Будет стремиться скрыть или запутать ключевую информацию. При ваших попытках разобраться в ситуации начнет всякие манипуляции, ШЗП, газлайтинг, выворачивание ситуации наизнанку, обиды и проч. «Ты что, не доверяешь мне? Да я, да я… Мне некогда бумажками заниматься». Такое поведение должно естественным образом вызвать у вас интерес и желание все проверить и наладить учет.
Интересно, что в такой ситуации отношения начинает подрывать именно нечестный партнер. Стремясь внутренне себя оправдать, он ищет, находит и высказывает другому претензии относительно неприятностей в фирме, происходящих как раз по его вине.
В дополнение подключает абьюз. Это обычная практика — все тактики манипуляции идут в связке. Так неверный муж обвиняет жену в непорядке в доме и недостаточной приветливости. Или находит, к чему еще придраться.
Если вы наблюдаете все эти маркеры, смело можно сказать, что в вашей фирме не все ладно.
В бизнесе много соблазнов и всяких лазеек. Доверие должно основываться на контроле и анализе, а не на словах и силе ударов в грудь: «Я такой честный, аж самому страшно».
Что еще может испортить отношения в бизнесе? Разногласия в стратегиях. Так, в компании, о которой мы только что говорили, первого партнера вполне устраивало положение вещей — работа с частниками, торговля оборудованием под заказ. Второй же придерживался идеи, что скоро такая торговля будет съедена крупными игроками, которые торгуют со склада. Он настаивал на расширении склада и отдела продаж. И выход на другой уровень работ с приобретением оборудования, наймом грамотного технического персонала. Что вызывало противодействие первого.
Рекомендации
Выбирая партнера по бизнесу, ориентируйтесь на три основных качества:
• деловые качества и потенциал, который партнер может привнести в дело;
• ценности, которых придерживается партнер;
• видение развития бизнеса. Лучше, если оно будет совпадать хотя бы в среднесрочной перспективе.
Второй пункт на самом деле должен быть первым, но он обычно упускается. И в том случае тоже было несколько звоночков, которые свидетельствовали о «гибкости» моральных принципов первого партнера. Но они не были приняты в расчет.