• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.
Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:
• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;
• рабочее время руководителей для проведения собеседований;
• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.
Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);
• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.
Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного «резервиста»;
• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.
6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.
Результаты
Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.
В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.
Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.
Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.
Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.
• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.
• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.
• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.
• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.
ОАО «Пластик»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»
Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»
Предпосылки
HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.
Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:
• 200 незаполненных вакансий;
• отсутствие команды профессионалов;
• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;
• «старение» команды;
• уход перспективной молодежи;
• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.
В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:
• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;
• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;
• нам нужны лидеры изменений;
• нам нужны лучшие из работающих;
• мы готовы платить;
• мы готовы развивать;
• мы готовы обучать;
• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;
• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.
В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?