2. Вместе с тем, возможно, будет наблюдаться следующее разветвление:
– одни компании (видимо, из сферы хайтек), безусловно, внедрят демократию как форму и стиль управления, другие (безусловно, из сырьевых и других монопольных секторов) будут развивать идеи авторитарного, точнее олигархического управления. Вполне возможно, что будет развиваться предельно однозначное и жесткое (но не жестокое) управление в формате «нового тоталитаризма», который будет настоян на идеях «организационной культуры», «организационного развития» и иметь все атрибуты «цивилизованных компаний», но пресс будет действовать только в направлении «сверху вниз»;
– ряд компаний (отраслей) вынуждены будут рассматривать персонал как центр издержек и удерживаться на рынках только за счет снижения себестоимости, другие же компании оценят возможности, получаемые от вложений в персонал, как обеспечивающие перспективную конкурентоспособность.1.5. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Рис. 1.5.1. Линия организационного развития (по Л. Грейнеру) и эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Существует несколько подходов к выделению стадий организационного развития. На рисунке 1.5.1 представлена взаимосвязь организационного развития и концепция управления человеческими ресурсами в привязке к идеям Л. Грейнера .
Каждая стадия отличается характером организационных взаимоотношений. Можно предположить, что определенная часть российских компаний не дотянулись еще до второй стадии. Много ли можно увидеть компаний, которые живут по формализованным правилам, а не по понятиям лиц, наделенных властью? Даже получение сертификата соответствия требованиям ISO на практике не означает реальных изменений в деятельности, а между тем эти изменения должны были быть революционными.
Переход от стадии к стадии всегда сопровождается кризисом. Этот известный вывод философии диалектики применим к любому развитию, а не только организационному. Задача менеджеров изменений максимально ослабить проявления или сократить время кризиса.
Рассмотрим некоторые особенности переходов от одной стадии к другой.
На стадии создания менеджмент компании еще только нащупывает свой вектор движения и делает первые наброски организационного дизайна. Персонал на этой стадии управляется на основе импровизации и крайней индивидуальности управленческого воздействия. Первый кризис, с которым сталкивается юная компания, – это кризис спонтанности. Менеджеры вдруг обнаруживают, что не могут получить те же производственные результаты с новым персоналом, или в изменившихся условиях, или на вновь создаваемой производственной площадке. Или вдруг отцы-основатели («герои компании») уходят или переключаются на новые задачи, а оставшийся персонал начинает вязнуть в типовых ситуациях.
Суть кризиса – кризис бюрократии. И здесь дело не в излишней формализации (как правило, даже продвинутые компании не успевают прописать даже то, что нужно прописать). Изменяется ситуация и возникают следующие новые требования:
– требование динамичности, когда компания должна меняться с невероятной скоростью (изменения в бизнес-процессах могут происходить ежедневно), когда персоналу нужно работать, ориентируясь на экспресс-оценку ситуации, а не на регламент;
– требование инновационности, когда появляются новые должности (специальности), не поддающиеся нормированию и обладающие мощным интеллектуальным зарядом;
– прочие требования, невыполнимые в рамках строго административного управления.
Управление персоналом в этот период должно строиться по процедурам. Более того, механизм управления по формализованным процедурам должен стать основным (см. комментарий к рис. 1.5.3).
Кризис бюрократии преодолевается делегированием ответственности. Естественно, что это делегирование не может состояться без предварительной четкой формализации объектов и процедур управления и исполнения, без однозначного разграничения зон ответственности сотрудников (функциональной, документной и пр.). Но всему свое время, и проведение популярных тренингов делегирования полномочий вряд ли даст нужные результаты в слабоформализованной компании.
Делегирование ответственности рано или поздно столкнется с противоречием между вертикалью власти и выполнением актуальных производственных задач. Клиент требует одно, а руководитель, часто, – совсем другое. Возникает кризис власти. Он разрешается путем перехода компании на более прогрессивную управленческую концепцию – управление по процессам и, как его составную часть, управление посредством команд.