Рисунок 1.5.4 иллюстрирует основные моменты процессного управления, имеющие фундаментальное значение для построения системы управления человеческими ресурсами.
Управление по жизненному циклу:
– предмет управления – сквозные бизнес-процессы с длинной стоимостной цепочкой, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов.
Сильные горизонтальные связи:
– управление межфункциональным взаимодействием;
– гибкость и оперативность в принятии и выполнении решений.
Плоская организационная структура:
– значительное снижение количества уровней управления;
– низкие издержки на содержание управленческого аппарата.
Командная работа:
– единая цель и мотивация участников бизнес-процесса;
– общая ответственность за результат;
– согласованность действий.
На рисунке 1.5.5 представлена одна из возможных организационных моделей, характерных для процессного управления. Появление таких новых организационных ролей (не должностей!), как владелец процесса, эксперт-консультант, вызывает трудности во взаимодействии сотрудников. Эти трудности неизбежны, поскольку любое глобальное изменение вскрывает старые и образует новые конфликты. Отсутствие же необходимого российского опыта процессного управления вынуждает предъявлять особые требования к построению системы управления персоналом на основе процессов. В частности, кадровые функции должны быть распределены между всеми менеджерами компании, кадровая служба должна в максимальной степени сконцентрироваться на функциях консультационно-методологической поддержки менеджеров в работе с людьми и работать по всей линии жизненного цикла бизнеса.Рис. 1.5.5. Организационно-ролевое позиционирование в процессно-целевой компании
Главная трудность – обеспечить безболезненную смену доминирующих властных отношений субординации отношениями сотрудничества. Очень трудно научить сформировавшихся и опытных руководителей новым методам работы: исключить «разносы» и научиться открытым и «поддерживающим» коммуникациям, отказаться от позиции «сверху» и научиться дискутировать в равноправной позиции «партнер – партнер».
Не меньше трудностей возникает и при выстраивании продуктивных отношений между владельцами бизнес-процессов и руководителями функциональных областей, между командами бизнес-процессов и структурами, осуществляющими обеспечивающие функции (информационный департамент и др.), а также между самими командами.
Чтобы успешно преодолевать эти трудности, нужны качественные преобразования кадровой службы, которая должна освоить следующие новые задачи:
– реализовать полномасштабный информационный мониторинг производственных и социокультурных ситуаций в компании (постоянное слежение высокого уровня измерения по максимально широкому набору социальных, экономических, психологических и прочих критериев с ведением электронной базы данных);
– осуществлять точечное консультационно-методологическое сопровождение сотрудников – и по их обращению, и по плану (особое внимание уделять при этом вопросам формирования психологических знаний и умений менеджеров);
– построить и реализовать целостную систему кадровых процессов, встроенных в корпоративную систему бизнес-процессов и направленных на достижение конкурентного преимущества компании;
– автоматизировать управление кадровыми процессами и передать на аутсорсинг часть кадровых функций;
– формировать корпоративную базу знаний в части человеческих ресурсов (сценарии и последствия кадровых решений и т. п.);
– осуществлять бизнес-анализ (поиск глубинных, скрытых закономерностей), оптимизацию (расчет «золотой траектории» управленческого решения с полным использованием возможностей, ограничений и перспектив), прогноз (в виде мультиальтернативных сценариев развития).
Сегодня именно концепция управления знаниями в наибольшей степени связана с провозглашением человека наиболее ценным активом компании (рис. 1.5.6).Рис. 1.5.6. Цели управления знаниями в аспекте человеческих ресурсов
Питеру Друкеру принадлежит утверждение о том, что руководитель – этот тот, кто умеет контролировать и использовать знания. Можно предложить такой парафраз этого утверждения: сотрудник – это тот, кто умеет объективировать, распространять и использовать знания. Ограничение развития компании наступает в тот момент, когда знание становится недоступным, и, наоборот, развитие усиливается, когда знание представлено в явной и легкодоступной для тиражирования форме.