Хоч Білл заявив мені таке 1994 року, він венчурний капіталіст старої школи: заробляє тим, що шукає й вирішує справжні проблеми, виділяє «терплячий» капітал на будівництво компаній із реальними клієнтами. Його спеціалізація — знаходити й купувати високотехнологічні активи, які застрягли у великих компаніях, долучати до їхніх інновацій досвідчених підприємців і будувати бізнес. Біллові найуспішніші проекти: BEA (згодом продана Oracle), Veritas (згодом злилася з Symantec) та Nuance (нині публічна компанія). Білл Джейнвей щиро вірить у будівництво реального бізнесу, і його підхід перегукується з ідеями Воррена Баффетта — генія публічних фондових ринків. Теорія така: секрет успіху інвестора — оцінка вартості компанії відповідно до позитивного грошового потоку. Білл розповів мені, що його наставник Фред Адлер часто повторював: «Корпоративне щастя — це позитивний грошовий потік».
Протягом багаторічної діяльності я відхилив багато пропозицій про купівлю O’Reilly Media або співпрацю із зовнішніми інвесторами. Я надавав перевагу створенню спінаутів і продажу активів, як-от GNN (продаж AOL), Web Review (продаж Miller Freeman), LikeMinds (злиття з Andromedia, а згодом продаж Macromedia), та реінвестиції виручки в основний напрям діяльності. Я усвідомлював, що без зовнішніх інвестицій не зможу запускати масштабніші проекти, але не хотів втрачати контроль, який забезпечує приватна компанія.
На мою думку, інвестиційна модель Кремнієвої долини справді має величезний потенціал. Я був у захваті, коли Yahoo!, заснована майже на два роки пізніше за GNN, стала інтернет-сенсацією завдяки венчурному капіталу. Yahoo! спрямувала кошти на стрімкий розвиток бізнесу, вписавшись у мегашвидке зростання ринку. Звісно, річ не тільки в грошах, адже треба вміти керувати бізнесом, і в Yahoo! із цим упоралися блискуче. Компанія стала першим медіагігантом в інтернеті й порішила AOL — головного конкурента, якому я продав GNN. Для мене це була альтернатива, щоб не брати зовнішні інвестиції для O’Reilly.
2002 року Марк Джейкобсен, тоді наш віце-президент із бізнес-розвитку, ініціював внутрішній венчурний фонд в O’Reilly Media. Фонд реалізував кілька успішних проектів, зокрема Blogger (його заснував колишній працівник O’Reilly Еван Вільямс), який ми продали Google; та ActiveState, який ми продали Sophos.
За два роки Марк запропонував створити належний венчурний фонд із зовнішніми інвесторами. Ми назвали його O’Reilly AlphaTech Ventures (OATV). До Марка приєднався партнер Брайс Робертс. Хотілося б вірити, що ми підтримуємо підприємців, але й нам довелося грати у венчурну гру за правилами, а отже, ставити в пріоритет вихід із супергрошей.
Чи можуть підприємці користатися з інвестицій Кремнієвої долини, не потерпаючи від побічних ефектів традиційної венчурної моделі? Брайс Робертс з OATV гадає, що так. 2015 року він запропонував мені й Маркові незвичайний експеримент. Що, як ми вигадаємо спосіб інвестувати в задуми підприємців, які не націлюються на вихід з інвестицій, а натомість прагнуть побудувати компанії з доходами, прибутками й грошовим потоком у реальній економіці? Брайс звернув нашу увагу на те, що таких компаній набагато більше, ніж здається. Не лише SAS та ESRI, а й Craigslist, Basecamp, SmugMug, MailChimp, SurveyMonkey, та й O’Reilly Media. Усі вони тихо й непомітно заробляють гроші. За словами Брайса, останнім часом «амбітні власники компаній звикли, що мільярдні виходи з інвестицій — для тих, хто в бізнесі чітко дотримується принципів “бліц-масштабування”». А от у другому півріччі 2016 року відбулося сім транзакцій зі злиття й поглинання IT-компаній на понад мільярд доларів. При цьому лише чотири з них мали венчурний капітал, решта взагалі не використовували таких інвестицій375.
У цьому немає нічого надзвичайного. Такі компанії, як Atlassian, Braintree, Shutterstock та Lynda.com, були продані або стали публічними, хоч починали так само: спершу досягли рентабельності і великих масштабів, а коли були готові, звернулися до інвесторів, щоб випустити акції на ринок або знайти покупця. Звертатися до інвесторів пізніше — поширена практика серед успішних приватних компаній, які прагнуть ліквідності активів. Адже засновники — не вічні, а через податок на спадок так чи інакше доведеться продавати компанію після смерті власника контрольного пакету акцій.
А стартапи? Чи може компанія, яка хоче залишити слід у реальній економіці й не потрапити на «конвеєр», де всі прямують до виходу з інвестицій, створювати цінність для суспільства і накопичувати прибутки? Брайс запропонував вигадливе рішення, і назвав проект indie.vc376.
Indie.vc працює за схемою Y Combinator — класичного інкубатора Кремнієвої долини. Інкубатор дешево купує невелику, але значущу частку компанії на ранній стадії, допомагає скласти бізнес-план, налагодити взаємодію з іншими підприємцями і згодом презентувати проект венчурним фондам. Y Combinator домігся феноменальних успіхів, зокрема завдяки йому народилися Airbnb та Dropbox. Однак програма Y Combinator, та й загалом усіх організацій на венчурному капіталі, передусім орієнтована на наступний раунд фінансування. Це означає, що Y Combinator місяцями набирає форму, щоби блискуче виступити у фіналі — на так званому демо-дні. Стартапи на венчурному капіталі, зосереджені на певних етапах, які мають пройти їхні команди, щоб виглядати привабливо до наступного раунду інвестицій — в ідеалі, треба суттєво примножити суму, виділену в попередньому раунді.