Уотсон предпринял и другие заимствования из отделов проектирования и разработок продукции, переманив инженеров у своего бывшего работодателя, – в первую очередь для направления табуляции перфокарт. Для повышения эффективности он посадил разработчиков в одном здании с производственниками. Они могли привлекать талантливых работников с производственных участков, чтобы те помогали решать проблемы и участвовать в разработке. IBM поощряла и развивала сотрудничество между разработчиками и производственным персоналом настолько, что практически обеспечила массовое производство табуляторных и позднее компьютерных устройств[55]. Производственные методы IBM привнесли в нее еще одну форму дисциплины, характерной для NCR. Масштабное обучение клиентов тому, как использовать продукты IBM, проводилось на территории завода, что обеспечивало инженерам возможность получения отзывов и идей пользователей их творений[56].
Не менее важным аспектом, чем совершенствование рабочих процессов, были ценности, которые укоренял Уотсон. Это тоже заняло много лет, но было сделано настолько продуманно, что они десятилетиями оставались ключом к пониманию того, как функционирует IBM. Когда новый СЕО Луис Герстнер-младший столкнулся со своим «хаосом» в начале 1990-х, он обнаружил, что не может изменить ценности и культуру компании в той степени, в какой ему хотелось. Уотсон принес в компанию философию, этос, почти духовный по форме, который определял решения и этические нормы, соблюдавшиеся поколениями сотрудников IBM. К 1930-м годам сотрудники уже усвоили, что, если все разделяли общие взгляды и методы, каждый мог принимать решения и действовать в полной уверенности, что поступает правильно. Когда IBM стала крупной фирмой, важность этой особенности ее культуры возросла. К 1980-м в IBM было 400 тысяч сотрудников; за столетие ее существования в ней успело поработать более 1 миллиона человек примерно в 170 странах. Разумеется, они не могли бегать к начальникам всякий раз, когда перед ними вставала сложная проблема. Слишком часто им приходилось принимать решения самостоятельно. Именно в таких ситуациях система общих ценностей и методов продемонстрировала свою эффективность[57]. Трудно переоценить важность мировоззрения, которое Уотсон привил IBM[58].
Конечно, были и противоречивые тенденции. Руководителям хотелось контролировать деятельность. Стремление к контролю и управлению потенциальными рисками привело к усилению роли бюрократии, характеризующейся детально проработанными процессами. Поколения руководителей занимались микроменеджментом, контролируя людей вплоть до самых низких уровней организации и параллельно борясь с увеличением объемов бумажной работы и «утверждениями» документов. Такие методы тоже были привнесены Уотсоном-старшим, проявлявшим подобное противоречивое поведение. Огромное количество решений передавалось ему на согласование; их было так много, что, когда его сын Том возглавил бизнес в середине 1950-х, одной из первых вещей, которые он сделал, была реорганизация IBM, направленная на перенос принятия решений из штаб-квартиры в горизонтальные структуры организации.
Однако в то же время Старик увещевал сотрудников брать на себя личную ответственность за реализацию «своей части бизнеса» – фраза, которую начальники часто использовали, обращаясь к своим подчиненным. Оглядываясь на свои первые десять лет в IBM в 1942 году, Уотсон-старший сказал собранию руководителей компании: «Наша политика состоит в том, чтобы не взваливать ответственность за управление этим предприятием на какого-то одного человека или группу людей»[59]. Он тысячи раз выступал перед сотрудниками, превознося этот подход и позитивную айбиэмовскую философию продаж. К началу 1920-х этот вечный оптимист начал говорить продавцам, что лишь 5 процентов всей деловой информации обрабатывается с помощью средств обработки данных, тогда как остальные 95 процентов остаются неохваченными и это открывает великолепные возможности для продаж. Он тратил больше времени на выступления перед своими сотрудниками, работающими по всему миру, чем большинство будущих глав IBM. Он постоянно контактировал с клиентами и представителями власти и гораздо меньше – с прессой.
55
IBM была первой компанией, начавшей массовое производство компьютеров. В начале 1950-х Univac получила заказы почти на 70 систем, изготовив несколько дюжин, тогда как IBM как раз выходила на уровень, когда уже могла производить сразу сотни компьютеров. Эти нововведения позволили снизить производственные расходы и даже привели к появлению нового слова «технологичность», означавшего искусство разработки компонента или машины таким образом, чтобы их было проще изготавливать. См.: Emerson W. Pugh, Lyle R. Johnson, and John H. Palmer,
56
К концу 1950-х эта функция стала бесперебойно работающим механизмом, встроенным в айбиэмовский процесс продаж.
57
Между прочим, общие ценности и методы позволили китайским и Римской империям существовать веками, а католической церкви – две тысячи лет.
58
На него повлияло примерно то же, что изложено в Trever Boyns, «Accounting, Information, and Communication Systems» in Jones and Zeitlin,
59
Thomas J. Watson,