Итак, заметно явное противоречие: реакция сотрудников на систему компенсаций характеризуется как «скрытая угроза», а сама система не вызывает сомнения. Но ведь именно по реакции и можно судить, насколько система оправдывает себя. Если реакция противоречивая, значит, такова сама система.
Привлекательность описанной системы для руководства очевидна: весь процесс формализован, решения принимаются только при соответствии четырех факторов (ожидания сотрудника, рыночная стоимость, бюджет и аттестация). Все это очень удобно, потому что размывает ответственность, а поле для манипуляций оставляет огромное.
Но как же эту систему оценивает персонал?
Допустим, специалист востребован, а ему приходится ждать коррекции бюджета или очередной аттестации (причем еще неизвестно, поднимут ему зарплату или нет). Естественно, он начинает размышлять: а не лучше ли принять предложение о переходе в другую компанию и разом решить все проблемы?
Если сотрудник получил высокий грейд, а зарплату ему оставили прежней, сославшись на рыночную ситуацию, то у него возникает недоверие к работодателю и разочарование: я так старался, а мне про какой-то рынок твердят.
Иногда специалист готов приложить все силы, чтобы получить высокий балл на аттестации, но опасается потерять уважение коллег или вызвать насмешку (в школе приучили). Ведь не секрет, что в сознании большинства существуют два типа специалистов - «настоящие» и «с хорошими оценками», и это практически часть российской культуры.
Если сотрудник много работал, но у него нет наглости выпросить прибавку, то непременно возникает чувство несправедливости: кто-то работающий хуже умудрился пробить себе грейд и вытребовать зарплату, а мою честную работу никто так и не заметил!
Нередко у сотрудников появляются и такие мысли: мне не поставили высокий грейд потому, что я спорил с начальником, а эти подхалимы наверняка получили прибавки.
Не буду приводить дальнейшую аргументацию недовольных сотрудников, но и так понятно, что на выходе как раз те самые жалобы, которые и вызывают беспокойство автора кейса. Но для чего тогда сохранять существующие принципы, считая их своей гордостью?
Самое главное противоречие применения топгрейдинга в «Дельтакредите» - то, что в глазах сотрудника получение оценки должно быть незамедлительно премировано. И это справедливо, ведь ситуация аналогична той, когда ребенку пообещали подарок за хорошее поведение и затем его не дали, сославшись либо на рост курса доллара, либо на то, что нужно было вести себя еще лучше. Сотрудники хотят выяснить, всех ли кинули или только некоторых, и если кто-то все же получил прибавку, то это повод для полного разочарования в справедливости. Если существуют некие понятные всем правила, то чужая зарплата никого интересовать не будет - и наоборот, повышенный интерес к зарплате коллег свидетельствует о проверке системы компенсации «на справедливость».
Все, что нужно сделать для коррекции ситуации, - это изменить систему компенсации и стимулирования профессионального роста, разделив принятую систему на ее составляющие: систему компенсаций (для обеспечения справедливости выплат), систему поощрения карьерного роста (для роста профессионализма всей компании) и систему мотивации (для стимулирования естественного желания гордиться своим трудом). Далее я хочу предложить «Дельтакредиту» несколько рекомендаций для преодоления кризисной ситуации.
Выделите для персонала главную ценность - любой сотрудник должен стремиться делать свою работу быстро и качественно, а не только думать о профессиональном росте. Думая только о карьере, сотрудник будет рассчитывать на новую должность и повышение зарплаты. Однако если в течение какого-то времени ему не представится такой возможности, то разочарование подтолкнет его к смене компании.
Сформируйте «золотой кадровый фонд» из самых инициативных сотрудников, обеспечьте им все условия для профессионального роста и карьерного продвижения. На мой взгляд, лучше предоставлять таким специалистам не материальные блага, а заинтересовать их возможностью бесплатного обучения. Пусть те, кто заинтересован только в деньгах, не стремятся попасть в такой фонд. В результате «на верхушке» никогда не окажется людей, готовых продать компанию с потрохами.
Измените периодичность оценки с «раз в полгода» до «практически непрерывно». Иначе сотрудники сначала не прикладывают дополнительных усилий потому, что «еще далеко», а затем потому, что «уже поздно».
Чтобы избежать предвзятости и манипулирования, разрешите выставлять некоторые оценки не только топам, но и коллегам сотрудника.
Развивайте систему коллективных грейдов и, как следствие, поощрений и бонусов, потому что она дает понимание ценности группы и персональной ответственности перед группой. У сотрудника складывается мнение, что он максимально полезен в своем коллективе. А это затрудняет его переход в другую компанию, поскольку нет уверенности, будет ли он так же полезен в другом месте. Персональное повышение грейда, наоборот, стимулирует иное чувство: я наверняка стою больше, чем мне здесь платят.
Предусмотрите в бюджете резервный фонд оплаты труда для оперативной компенсации рыночных изменений.
Откажитесь от полной унификации системы. Да, это может выглядеть немного бессистемно, но в разных подразделениях иногда возникает неоднозначная реакция на одни и те же правила. Желаемая цель - не стройная система, а максимальный эффект от нее.
10/грейд, бонус и видео
Вадим Нанскани, руководитель отдела продаж
Система грейдов при начислении заработной платы успешно работает на многих предприятиях и является очень мощным инструментом для мотивации сотрудников. Однако, по определению самой системы грейдов, в ней необходимо соблюдать следующий принцип: сотрудник должен точно знать, что он должен делать, если хочет добиться повышения зарплаты. К тому же при внедрении этой системы в России руководству придется смириться с тем, что сотрудники всегда будут интересоваться, сколько получают их коллеги. Даже если засекретить получаемые суммы, всегда можно будет вычислить доход сотрудника, занимающего аналогичную должность, по его расходам либо общаясь с ним в неформальной обстановке.
Письменные объяснения, за что тот или иной сотрудник получает определенную зарплату, займут у отдела HR очень много времени, а результат забудется уже в момент получения следующих.
Поэтому я предлагаю основное внимание уделить формированию и пропаганде принципов справедливости начисления баллов, от которых зависит рост зарплаты. Ведь в «Дельтакредите», чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику нужно не только усердно трудиться целый год, зарабатывая себе дополнительные баллы, но и, во-первых, успешно сдать «экзамен» непосредственному руководителю, а во-вторых - дождаться повышения средней заработной платы на рынке труда по его специальности. А это уже фактор объективный, и он, на мой взгляд, формирует недостаточное понимание системы грейдов у персонала в целом.
Сегодня по системе, функционирующей в банке, сотрудник может работать активнее других, а повышения зарплаты так и не дождаться из-за того, что его запросы опережают среднерыночную зарплату.
Кроме того, не слишком удачно, по моему мнению, что аттестацию проводит только непосредственный руководитель, с которым у подчиненного могут возникнуть определенные трения в течение года. Это обстоятельство вносит элемент субъективизма и, конечно, вызывает недовольство сотрудника.