• Эта система основана на комплексной оценке выполнения ключевых показателей, которые устанавливаются ежемесячно для каждого отдела службы сбыта.
• Обновили должностные инструкции.
Теперь, получив должностные инструкции, менеджеры визировали соответствующую графу в сводной ведомости. К сожалению, такую обязательную процедуру в большинстве компаний игнорируют.
Ввели систему аттестаций (раз в три месяца). Проверяли не только знания должностной инструкции сотрудниками, но и выполнение установленных ранее, при предыдущей аттестации, задач. Результаты аттестации влияли на дальнейшую работу сотрудника в компании.
Поручили каждому менеджеру готовить квартальную программу развития своего сектора ответственности, делать презентацию программы руководству, а затем работать по утвержденной программе. Оперативная проверка выполнения плана проводилась по ключевым точкам.
Менеджерам, работающим более трех-четырех лет, предложили управленческие должности в других подразделениях компании.
Пересмотрели систему отчетов. Выяснили, что информация многих отчетов продублирована в других службах компании (отдел маркетинга, отдел инноваций и т. п.). В результате количество отчетов сократилось на 40%.
Отработали процедуру взаимодействия службы сбыта с другими службами компании. Определили приоритеты запросов и сферу ответственности каждого подразделения.
9/отношение к времени - одна из базовых установок личности
Владимир Танаев, директор ООО «Хантер», Екатеринбург
Распределение менеджеров на лидеров и аутсайдеров - естественный процесс. Он иллюстрирует понятие идеального продавца, то есть тот психотип менеджера по продажам, который адекватен виду продаж (от коммуникативных до консультативных), типу рынка (от рынка продавца до рынка покупателя), а также «кривой жизни товара» - от стадии внедрения до стадии падения продаж. К тому же хорошо известно, что разница между лидерами и аутсайдерами не количественная, а качественная (см.: Танаев В. М., Карнаух И. И. Практическая психология управления. М., 2004). Поэтому наивно ждать, что аутсайдеры подтянутся к лидерам: ситуация на рынке и психотип никогда не позволят им сравняться. Помните, что отношение к времени - это одна из базовых установок личности, своеобразная опорная конструкция психотипа, а не техническая проблема так называемого тайм-менеджмента.
План действий
Отделите «агнцев от козлищ»: начните набор и подготовку адекватных менеджеров, соответствующих психотипу «идеальный продавец». Возникающие между ними конкурентные отношения в сочетании с адекватной материальной стимуляцией достаточны, чтобы удержать ситуацию под контролем.
Установите для аутсайдеров другой режим работы - тогда они станут помощниками лидеров; вопрос о дальнейшей судьбе аутсайдеров и их профессиональной пригодности лидеры пусть решают самостоятельно.
Проведите программу типологического тайм-менеджмента для сотрудников. Она предполагает определенную этапность в освоении навыков управления временем, индивидуально откорректированную для каждого психотипа.
Помните, что для «гибких» менеджеров интровертированного типа (психотипы ISTP, ISFP) поначалу удобнее овладеть работой с планингом (мини-еженедельник, дающий общую картину рабочего времени). А для «жестких» менеджеров экстравертированного типа (психотипы ESTJ, ESFJ) привлекательнее ежедневные регламенты (последовательность действий с учетом приоритетности дел), позволяющие им сосредоточиться на важных делах.
И наконец, хочется подчеркнуть, что попытки «улучшить время» обычно повторяют парадокс реинжиниринга, когда высокоэффективными становятся не более 20% проектов, поддержанных «личностным фактором» их руководителей. А типологический тайм-менеджмент, напротив, дает эффективность не менее 80%, потому что не сводит проблему «временных дыр» к техническим приемам и навыкам, а рассматривает ее как особый вид личностного коучинга, затрагивающего глубинную суть личности менеджера.
10/ориентация на результат
Татьяна Громова, исполнительный директор, ведущий бизнес-тренер компании «Центр обучения, развития и оценки персонала „Стимул“», Москва
На мой взгляд, чтобы коренным образом изменить ситуацию, компании необходимо признать ключевой компетенцией ориентацию на результат и, соответственно, реализовать комплексную программу по совершенствованию этой компетенции. Если контролировать процесс (куда уходит время, чем заняты сотрудники), то ответственность за результат размывается между проверяющим и исполнителем, если же контролировать только результат - вся полнота ответственности за его достижение лежит на исполнителе.
Итак, как можно развивать ключевую компетенцию «ориентация на результат»? Цепочка шагов по решению этой задачи проста и понятна, главное - системный подход (в отличие от разовых контролирующих мероприятий) и твердая воля руководителей.
Первый шаг. Как заметил великий русский физиолог Иван Павлов, стремление к достижению целей - один из базовых инстинктов человека. Однако инстинкт этот выражен у разных людей по-разному. Поэтому напрашивается вывод: компании нужны люди, ориентированные в большей степени на результат, а не на процесс. Это принципиально важно для компании «Айтек», так как продажи компьютерного оборудования и технологий являются «большими продажами», учитывая развернутый во времени цикл продаж, его этапность и необходимость принимать решения на многих уровнях. Что мы делаем в первую очередь? При подборе персонала проводим оценку такой компетенции, как ориентация на результат (можно протестировать и уже работающих сотрудников). В результате мы получаем две группы сотрудников - ориентированных на процесс и ориентированных на результат. А для этих групп необходимы разные инструменты мотивации, свои подходы к организации работы. Второй шаг. Определяем важность мотивации для сотрудников. Подобные тесты необходимы, чтобы понять, насколько принятая в компании система мотивации действительно мотивирует сотрудников на достижение результатов и в каком направлении необходимо ее совершенствовать. На первый взгляд система мотивации построена так, что менеджерам выгодно работать лучше. Однако не вполне понятно другое: а им это надо?
Третий шаг. Внедряем в компанию культуру целеполагания. Обучаем руководителей проводить «беседы по согласованию целей и задач».
Четвертый шаг. Определяем ключевые показатели эффективности менеджеров, выбираем наиболее важные для бизнеса параметры и формируем систему их измерения. Иными словами, все процессы оцениваем с точки зрения результативности.
Пятый шаг. Создаем корпоративную культуру ориентации на результат: процесс - ничто, результат - все. Отныне совещания и планерки жестко ориентированы на результат. А каждый сотрудник готов в любой момент ответить самому себе на вопрос: в чем цель и каков результат моей работы?
Шестой шаг. Проводим обучение менеджеров навыкам «больших продаж», личной эффективности и достижения результатов. Такое обучение имеет смысл проводить комплексно, отмечая достигнутые результаты.
Седьмой шаг. Чтобы не вызвать тайного или явного недовольства со стороны сотрудников, вовлекаем их в дискуссии, обсуждаем выгоду от внедрения инноваций и т. п.