Среди героев наших кейсов есть и небольшие компании, и лидеры рынка. А среди авторов решений - и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, а также владельцы собственного бизнеса. Порой мы обнаруживали, что наиболее точные советы дают те, кто сам работает в данной отрасли, иногда же интересная мысль, напротив, возникала у того, чьи фантазия и воображение не были «зашорены» профессиональными знаниями. Героями наших кейсов стали магазин компьютерного оборудования из Оренбурга и входящая в АФК «Система» компания «Ситроникс»; небольшая компания, занимающаяся офшорным программированием, и успешно конкурирующая с McDonald's, сеть предприятий быстрого обслуживания «Ростик'c»; петербургская сеть кофеен «Идеальная чашка» и гипермаркет «Кухнистрой».
Ну и напоследок о навигации. Чтобы вам легче было ориентироваться в кейсах, они публикуются под теми же названиями, что в свое время и в «Секрете фирмы», - чтобы при желании вы могли без труда найти их на нашем сайте и познакомиться как с полными, авторскими нередактированными версиями, так и с теми решениями, которые не вошли в книгу. Каждый кейс в оглавлении снабжен указателем компании, отрасли, в которой она работает, даты публикации материала (чтобы легче было определять время, к которому относятся описанные события), а также краткой формулировкой проблемы, которая в данном кейсе рассматривается. Кроме того, книга снабжена указателем ключевых слов. Его необходимость стала очевидна тогда, когда выяснилось, что, скажем, такой вопрос, как создание внятной системы мотивации, является составной частью решения многих проблем, нацеленных на повышение внутренней эффективности. Чтобы познакомиться со всеми идеями относительно системы мотивации, посмотрите в указателе ключевых слов, в каких кейсах об этом идет речь. То же касается и идей продвижения, управления ассортиментом, построения розничной сети и проч., а также идей для конкретных отраслей и видов бизнеса.
Редакция «Секрет фирмы» понимает, что главный капитал этой книги - авторы решений, которые наполнили ее своими идеями. Познакомиться с ними читатель также может в конце книги, где указаны их имена и кейсы, к которым они готовили решения.
Однажды один капитан отечественного бизнеса, владелец весьма динамично развивающейся компании с федеральными амбициями, сказал: «Книги по маркетингу? Вы что, серьезно верите, что по ним можно вести бизнес?» Думаю, что «Идеи на миллион» - как раз та книга, по которой можно.
Потому что правдивей этого учебника нет на свете.
Потому что его написали вы сами.
Часть 1
Повышение внутренней эффективности
Дифференцированная зависть
«Секрет фирмы»
N21 (156), ИЮНЬ 2006
компания:банк «Дельтакредит»
сфера:финансы
проблема:построение открытой и объективной системы оплаты труда по показателям эффективности
«Каждому по заслугам» - такой принцип исповедуют в банке «Дельтакредит» при начислении зарплаты. Система расчета оплаты труда базируется на оценке, учитывающей широкий набор критериев. Однако сотрудники банка не понимают, почему зарплаты специалистов, выполняющих аналогичную работу с близким качеством, могут существенно различаться.
Однажды к директору по персоналу банка «Дельтакредит» Маргарите Денисенко подошел встревоженный сотрудник. Он сразу заявил, что его не устраивает оклад. Это удивило Денисенко, так как по меркам рынка труда этот специалист зарабатывал весьма неплохо. «В ходе беседы выяснилось: он узнал от своего коллеги, занимавшего ту же позицию, что у того зарплата выше», - пояснила Маргарита Денисенко. Сотрудник побеседовал со своим руководителем, который был недоволен его работой, а затем направился в HR-департамент. Но тогда в банке не сочли этот случай чрезвычайным.
Тревожный звонок прозвенел, когда департамент персонала решил провести исследование и выяснить, насколько лояльны сотрудники. Опрос показал их уверенно позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов сказали, что понимают, на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей лояльности, а у 82% нет никаких вопросов к рабочим процессам. На последнем месте по уровню позитивной реакции оказалась система компенсации - 54%. Таким образом, показатель приблизился к отметке 50%, пересечение которой сигнализирует, что в этой области у компании большие проблемы.
Между тем в банке всегда гордились своей системой компенсации и считали ее фундаментом построения брэнда на кадровом рынке. Поэтому решили выяснить: а почему персонал не понимает мотивационной схемы банка? Направление поиска подсказали результаты исследования: 65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других. В «Дельтакредите» решили разобраться, что же в механизме компенсаций ускользает от понимания сотрудников.
Система компетенций
Дифференцированная схема мотивации в банке «Дельтакредит» построена на основе системы Topgrading. Все потенциальные работники делятся на три категории - A, B и C. Критерии комплексные - сочетание владения компетенциями и опыта работы. Правила приема жесткие: на работу берут только людей категории A. То есть тех, у кого и опыт, и компетенции по результатам входных собеседований находятся на высоком уровне.
Однако, попав в «Дельтакредит», сотрудник лишается своей категории до первой оценки, которая проводится раз в полгода. Она проходит в форме личной беседы руководителя и подчиненного. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника: достигнута цель или нет, качественно ли и в срок ли сделана работа. Кроме того, руководитель выясняет, развил ли его подчиненный ключевые компетенции - клиентоориентированность, нацеленность на результат, профессионализм, инициативность, работу в команде, управление рисками, лидерство (только для менеджеров). Например, балл за инициативность сотрудник может получить в одном из трех случаев: если он относится к своей работе с ответственностью «хозяина»; если постоянно ищет новые возможности по улучшению процессов; сам генерирует идеи по улучшению работы. Фактически оценивается то, как сотрудник проявил себя в течение полугода. Высокая оценка позволяет претендовать на значительное повышение зарплаты. «У нас вознаграждаются все, но лучшие вознаграждаются больше», - добавляет Маргарита Денисенко.
Скрытая угроза
Несмотря на то что оценка по компетенциям - довольно сложная процедура, Маргарита Денисенко считает: причина непонимания сотрудниками системы мотивации не в этом. Дело в том, что результаты оценки - недостаточное условие для изменения вознаграждения. Повышение зарплаты определяется сразу четырьмя факторами: ожиданиями сотрудника, результатами оценки, состоянием рынка труда и бюджетом на зарплаты. «Ожидания рассматриваются во время входных и оценочных интервью, - уточняет Маргарита Денисенко. - Мониторинг рынка труда проводим каждые полгода, а бюджет зарплат на год планируется заранее». Повышение зарплаты происходит только в том случае, когда все четыре показателя сочетаются друг с другом. «Иногда сотрудники приходят и говорят, что в другой компании им предложили больше, - рассказывает Маргарита Денисенко. - А мы потом смотрим: какая у человека оценка, сколько у нас в бюджете заложено денег и как позиция сотрудника оценивается рынком. Так и решаем».