В своем обращении вы перечислили четыре фактора повышения зарплаты: ожидания сотрудника, результат работы, состояние рынка труда и бюджет заработной платы. Вашему персоналу все это хорошо известно, й подумайте, как интерпретирует эти моменты недовольный сотрудник. Ожидания - у большинства сотрудников максимальные ожидания. Результат - если результата нет, то и ожиданий особых нет, а если он есть и не отмечен руководством, то возмущение очевидно. Состояние рынка труда - недовольные сотрудники в большинстве случаев прекрасно знакомы с рынком труда, а опытные специалисты в сфере банковских услуг всегда востребованы. Что касается бюджета заработной платы, то, на мой взгляд, этот пункт вообще является одной из основных причин недовольства, поскольку не все способны рассуждать объективно. Если, по мнению недовольного сотрудника, остальным факторам он соответствует, а уровень оплаты не изменился, всегда можно сослаться на бюджет заработной платы, потому что никому из сотрудников (практически никому) не известно, каким образом он распределяется.
План действий
Подпишите с сотрудниками соглашение о неразглашении получаемой суммы и обозначьте в нем штрафные санкции. Никогда не говорите на собраниях о повышении оплаты труда кого-либо. Вместо этого следует отметить результат работы, а повышение оплаты труда - очевидное следствие. Кроме того, не акцентируйте понятие «бюджет заработной платы» в разговорах с сотрудниками. Создайте в глазах сотрудников легенду о том, что бюджет в любой момент может быть увеличен, если есть конкретный результат. Раз в шесть месяцев предлагайте сотрудникам заполнить анкету об ожидаемой с течением времени надбавке.
Учитывайте результат командной работы и перераспределяйте премии между участниками рабочей группы, опираясь на их мнение о вкладе каждого.
Отводите решению проблем оплаты труда минимум времени. Расширьте социальный пакет: регулярно в качестве премий за особые заслуги поощряйте сотрудников не финансовым вознаграждением, а туристическими путевками, ужинами в ресторанах, дорогими подарками (индивидуально и командно).
8/управление бонусами
Олег Зябликов, менеджер по продуктам департамента маркетинга Хоум кредит энд финанс банка
Сотрудники, сравнивая доходы друг друга, в основном остаются недовольны, если различается фиксированная, выраженная в твердой валюте, часть. Если доход разбит на фиксированную и бонусную часть, как у менеджеров по продажам, к толщине чужого кошелька, как правило, претензий не возникает. Более того, сотрудники прекрасно понимают, из чего формируется такой бонус, и видят, что игра идет честно. Другое дело, что для сотрудников подразделений - центров затрат такую систему мотивации построить труднее, чем для персонала подразделений - центров прибыли.
Изменение системы мотивации
Позиционируйте незапланированное повышение дохода не как повышение зарплаты, а как бонус в течение первого полугодия, с дальнейшей фиксацией в виде повышения зарплаты, если результаты работы не ухудшаются. Проще говоря, некий Петя получает $1 тыс., но не согласен на эти условия. Мы можем премировать его в течение первого полугодия $300 ежемесячно, то есть он будет получать $1,3 тыс., однако его зарплата так и останется $1 тыс. Однако если Петя выполнит все поставленные задачи, то его оклад будет установлен в размере $1,3 тыс. со следующего полугодия. Во-первых, это лучше, чем кормить Петю обещаниями повысить зарплату через полгода, а во-вторых, мотивирует Петю на поддержание достигнутого уровня - фиксацию.
Введите незапланированные по времени разовые премии за «вклад в бизнес» (вклад в капитализацию). Вклад сотрудника в проект, инновационные решения почти всегда можно оценить деньгами, выраженными в человеко-часах, и не надо ждать полгода.
Минимизируйте разницу в окладах. Для этого введите поквартальное или ежемесячное премирование в зависимости от результатов работы, привязав его к простым критериям. Годовые бонусы хороши на стабильном рынке, но слишком далеко маячат на интенсивно растущем и развивающемся. Это не так сложно сделать, если формировать премиальный фонд из предполагаемой (планируемой) прибыли, а не по результатам финансового года. Лучше ставить задачи, корректировать и контролировать их выполнение поквартально, а не раз в полгода. Промежуточную аттестацию не обязательно консолидированно предоставлять отделу кадров. Выплату бонусов в пределах бюджета начальник подразделения может инициировать самостоятельно, без одобрения высшим руководством. А отчет по кварталам и общую консолидацию данных аттестации по банку, которая ложится на отдел по работе с персоналом, проводите раз в год.
При бюджетировании возможных повышений зарплат ориентируйтесь не только на прибыльность для бизнеса, но и на риски от потери сотрудника - трезво оценивайте альтернативные издержки на простой, поиск персонала и обучение. Почему-то эти факторы авторы кейса не указали.
Введите прозрачную систему надбавок за полученные сертификаты и уровни образования (процент к базовому окладу). На первый взгляд это усложнение, но на самом деле таких сертификатов не так уж много.
Учитывайте жизненные циклы семьи сотрудника. Премии, которые выдаются при рождении ребенка счастливому папе, свадебные подарки, премии на день рождения сотрудника. Конечно, в этом случае лояльность сотрудника повышается.
Повышение эффективности системы оценки
Компетенции имеют разное значение для разных участков бизнеса. Желательно, чтобы система оценки была более гибкой в этом случае и вес определенной компетенции в оценке сотрудников конкретных подразделений формировался согласно требованиям бизнеса. не стоит причесывать всех под одну гребенку.
Использование нематериальных методов поощрения
Рассмотрите возможность превращения системы обучения из стандартной части социального пакета в бонус! Есть тренинги, которые должны пройти все (эффективное управление временем, лидерство и проч.), но есть и специфические тренинги, которые компания из-за их цены может предоставить не всем. Начните обучать на таких тренингах тех, кто готов и хочет расти. Обычно тренинги предлагают отстающим, чтобы подтянуть их компетенции, но в этом-то и кроется подвох. Предлагайте не поголовное обучение и не обучение только слабых: пусть дорогие тренинги станут дополнительными бонусами для тех сотрудников, у которых лучшие результаты.
Причем если участие в общих тренингах не должно отражаться как-то на обязательствах сотрудника перед банком, то с дорогими «бонусными» тренингами ситуация иная: воспользовавшийся ими сотрудник обязан отработать определенное время в банке. Кроме того, предложите лучшим специалистам стажировки и обучение за рубежом в качестве годового поощрения.
9/компенсация и мотивация
Андрей Белякин, директор по продажам группы компаний «Торговое оборудование»
Первое, что бросается в глаза: система компенсаций подменяет систему мотивации. Хотя одна должна объяснять, почему разница в зарплатах необходима и справедлива, а вторая - делать так, чтобы люди приходили на свою работу с долей удовольствия.