Игра на работе
Но может ли быть полезной игра на самой работе? Я бы сказал, что она необходима.
Прежде всего, когда обстоятельства становятся суровыми, самые суровые начинают играть. Поговорите с пожарными или полицейскими, и они расскажут, что шутки, поддразнивание и розыгрыши – часть их работы. Мрачный юмор часто помогает примириться с опасностью, неизбежной при такой работе. Если ты можешь умереть на посту, нельзя повысить свою эффективность, слишком много размышляя об этом факте. В таких обстоятельствах зацикливание человека на разных вариантах отбросить коньки вполне понятно, но сделав так, перед лицом опасности он, скорее всего, превратится в соляной столб.
Марта Геллхорн, журналистка, которая какое-то время была замужем за Эрнестом Хемингуэем, рассказала, что, работая военным корреспондентом, быстро поняла, как идут дела на войне во Вьетнаме, когда сидела в армейской столовой вместе с офицерами. Геллхорн уже видела боевые действия, когда была корреспондентом во время Второй мировой (она прибыла во Францию вскоре после высадки союзников в Нормандии) и Корейской войн. По ее наблюдениям, лучшие офицеры относятся к своей опаснейшей работе с некоторой самоуверенностью и добродушием – это или радость жизни, или радость боя. Итак, она сидела в столовой, и тут начались минометные выстрелы – недалеко, но недостаточно близко, чтобы грозила опасность. Однако офицеры начали пригибаться, на их лицах появился страх. Так Геллхорн поняла, что война проиграна.
Конечно же, обычная работа не связана с постоянным риском умереть. Однако есть масса опасностей, которые кажутся нам угрозой. Всегда есть опасность плохо выглядеть, стать жертвой клеветы, потерять деньги компании или оказаться уволенным. Еще есть беспокойство из-за конкурентов и рыночных сил, которые нельзя контролировать. Как многие другие вещи в жизни, проблема часто состоит не в проблеме, а в вашей реакции на нее. Если это реакция оленя, который замирает в свете фар, то шансы оказаться под колесами сильно повышаются. Когда все сотрудники сосредоточены на возможности личного или коллективного провала, похоронное настроение высасывает энергию и оптимизм, необходимые для успеха. В этот момент игра дает людям эмоциональную дистанцию, необходимую, чтобы собраться. Один мой знакомый руководитель компании как-то собрал всех сотрудников в актовом зале, чтобы поговорить о плохих результатах прошедшего квартала. Он взял на себя ответственность за показатели, сообщил сотрудникам, что под каждым сиденьем лежит игрушечный пистолет, который стреляет пластиковыми дротиками, и предложил им выстрелить в него. Воздух наполнился желтыми снарядами, и атмосфера собрания абсолютно преобразилась. Затем он рассказал, как они будут менять ситуацию и почему все образуется. Однако важнейший момент обошелся без слов. Игрушечные дротики продемонстрировали, что ситуация была не так уж безнадежна. И что важнее всего, игривое приглашение руководителя пострелять показало, что переживать некоторый спад, признавать неудачи, нести потери и искать пути решения проблемы – нормально. Шутливая перестрелка напомнила сотрудникам о «радости боя», необходимой для успеха.
Порой, если случай действительно тяжелый, небольшая ролевая игра – единственный способ, который поможет дистанцироваться от проблемы, чтобы увидеть решение. Как сказал мне один топ-менеджер, «Когда я захожу в тупик, я пытаюсь представить, что сделал бы человек, который умнее меня, а потом это делаю».
Эндрю Гроув рассказывает историю о том, как они с Гордоном Муром использовали игру воображения в критический для истории компании Intel момент. Intel добилась успеха, производя микрочипы оперативной памяти для компьютеров. Однако к началу 1980-х годов японцы стали производить отличные дешевые аналоги, и Intel стало трудно зарабатывать деньги. Компания должна была найти другой вид продукции, который позволил бы ей выжить, но вся ее история и идентичность были связаны с микрочипами. Практически все инженеры и специалисты по продажам умели заниматься только ими, и кроме того, компания только что построила большую и дорогостоящую фабрику по их производству. Intel загнала себя в тупик.
Как-то раз Гроув и Мур обсуждали эту затруднительную ситуацию в кабинете Гроува. Они поняли, что, если не решат эту проблему, совет директоров их уволит и найдет людей, которые смогут с ней справиться. Потом они представили тех, кто придет им на смену, и подумали, что же предпримут эти суперуправленцы. Гроув посмотрел на Мура и спросил: «А если мы сделаем это сами?» Тогда они «уволили» себя, вышли из кабинета и вернулись в роли более компетентных и умных топ-менеджеров, которые могли бы их заменить. И как только они разыграли эту ситуацию, ответ стал абсолютно ясен: надо уйти из производства микросхем памяти, чего бы это ни стоило и каким бы ни было внутреннее сопротивление. В итоге они переориентировали компанию на разработку и создание микропроцессоров, чем Intel известна и по сей день.
Парадокс здесь в том, что одним из важнейших факторов успеха может стать способность чуть отдалиться от проблемы, посмотреть на нее со стороны и понять главное – например, что родителям, в сущности, не важно, какие подгузники покупать для детей – Huggies или Pampers. Но если ваша задача – убедить людей использовать подгузники Huggies, для вас и вашего благосостояния необходимо, чтобы матери с вами согласились. Если слишком много думать о собственных вложениях в проект, можно зациклиться на настоящих, но незначительных преимуществах (впитывающая способность на 1,5 процента выше, липучки, которые можно застегивать и расстегивать десять раз вместо восьми). Однако воображение способно освободить вас и дать вам шанс создать другие ценности для этого товара. Настоящая война между Pampers или Huggies была выиграна не благодаря качеству, которое было очень похожим, но благодаря эмоциональной составляющей в рекламе, в которой показывали мать и сухого счастливого малыша. Игра воображения позволяет людям сделать шаг назад и увидеть как эмоциональные, так и фактические элементы проблемы.
Прелесть спорта заключается в парадоксальном сочетании игры и серьезности. Иногда нам очень важно, кто выиграет – Patriots или Eagles, Lakers или Celtics [26] , но мы понимаем, что это всего лишь игра. Если наша команда терпит поражение, мы можем расстроиться, но всегда будет следующий матч. Это одновременно важно и не важно – именно поэтому спортивные метафоры изобилуют в бизнесе и поэтому игривость не обязательно связана с шутками и дурачествами. Порой она принимает вид дружеского соревнования между командами. Или очень личной игры, которую никогда не увидят остальные, например когда человек соревнуется с собой в быстроте составления служебных записок или вычеркивании пунктов из списка дел. Или это может быть внутренний монолог, который в детстве звучал у нас в голове, когда мы брали в руки бейсбольную биту: «И вот великий Микки Мэнтл [27] выходит на позицию, делает несколько взмахов для разминки, заносит биту на плечо и пристально смотрит на питчера». Только теперь мы изображаем своего личного героя, например Уоррена Баффета, Билла Гейтса или директора вашей компании. Этот монолог может не произноситься вслух и даже не осознаваться, однако он существует.
Если получится представить работу как игру со множеством игроков, то мы сможем лучше усвоить и применить массу приемов, с помощью которых спортсмены мотивируют себя и улучшают свои показатели. Можно использовать внутренний монолог вроде того, что я только что привел выше, отвлекающие факторы (пока работаю, буду слушать отличную музыку), диссоциацию (я не работаю, я на острове в Тихом океане) или идеализацию (когда я сделаю доклад, мне устроят овацию). Просто нужно чуть отойти в сторону. Работа важна, но мы часто беспокоимся из-за рутинных событий на работе сильнее, чем они того заслуживают. Однако, если войти в состояние игры, напряженная целеустремленность и связанное с ней беспокойство скроются, а эффективность и производительность повысятся.