Существует и более широкая проблема: компании часто говорят о содействии креативности и инновациям, но сами убивают лучшие идеи и сдерживают людей, которые их выдают. Мой коллега Лэнни Винсент потратил много времени и творческой энергии, чтобы проанализировать, почему так происходит. Как выяснилось, новые идеи угрожают устоявшимся порядкам в компании. Они активируют ее «аутоиммунную систему», охраняющую корпоративную структуру от продуктов, которые «изобретены в другом месте» или «здесь не продаются».
Я уверен, что в компании Polaroid были люди, которые видели зловещие предзнаменования и хотели вложить ресурсы в исследование новых направлений, например создание цифровых изображений. Но проблема в том, что для этого надо было забрать деньги у существующих подразделений, которые стали бы жаловаться, что испытывают трудности и что Polaroid никогда не догонит компании, уже вышедшие на новый рынок.
По мнению Лэнни, инновационные идеи и группы, которые их предлагают, надо отделять и защищать от существующей корпоративной структуры. Новые идеи похожи на новорожденных младенцев: они слабы с экономической точки зрения и не обещают быстрой прибыли. Я знаю, что в середине 1990-х, если какие-то руководители компаний и задумывались о всемирной сети, то приходили к выводу, что она не найдет особого применения в бизнесе. И когда они узнавали, что сотрудники в рабочее время исследуют возможности интернета, то считали это в лучшем случае тратой времени, а в худшем – основанием для увольнения.
Лэнни считает, что идеи надо лелеять и поддерживать, пока они не встанут на ноги. Людей, генерирующих идеи, надо защищать от руководителей, которые могут расценить их деятельность как трату времени, противоречащую корпоративным правилам, – и, что еще хуже, убедить в этом самих изобретателей. Более того, даже когда эти идеи защищены, они, вероятнее всего, не выживут, если не поможет какой-нибудь местный оригинал, известный терпеливым отношением к странным методам и способностью их пестовать, но при этом имеющий опыт рациональных деловых решений. Порой эти оригиналы – основатели компаний, которые передали повседневные операции в руки более традиционных бизнес-лидеров. Мне кажется, их психологическая роль в эволюции компании подобна роли переходных объектов в развитии детей.
Ребенок повсюду таскает с собой плюшевого мишку, и, оказавшись в незнакомой ситуации, тот служит безопасным и знакомым мостиком между зависимостью от родителей и самодостаточным детством. Так и подобные белые вороны помогают руководителям корпораций почувствовать себя комфортно в чуждом мире, где обитают новаторы, а новаторам – почувствовать себя комфортно в корпоративном мире. Сами же они не принадлежат ни тому, ни другому.
На индивидуальном уровне креативность тоже необходимо защищать – и не только от внешних критиков, но и от собственного внутреннего критицизма. Позвольте себе творить обильно и сначала не выносить никаких оценок о том, что вы думаете, чувствуете или делаете. Просто поиграйте с идеями, со своим подходом к работе. И когда окажетесь в тупике, попробуйте представить пятьдесят «невозможных решений», а потом разрешите себе выбросить сорок пять. Один знакомый мне очень известный ученый сказал, что секрет его блестящих идей – очень большая корзина для мусора. Он позволяет себе с удовольствием придумать и выбросить сотню плохих идей, прежде чем находит единственную хорошую.
Мастерство
Есть много подтверждений, что игра ведет нас по дороге к мастерству в любой сфере. С помощью зубрежки и муштры можно дойти лишь до определенного предела. Чтобы стать мастером, ученику нужно зайти за границы изведанного и узнать то, что еще не показали другие в его отрасли.
Те, кто изучает историю искусств и наук, знают много примеров открытий, которые происходили вовсе не в результате последовательности запланированных экспериментов (или по крайней мере, последовательности, выполненной по плану).
Роже Гиймен во время долгих поисков, результатом которых стала Нобелевская премия, чувствовал, что общепринятое и «доказанное» представление о контроле гипофиза над метаболизмом, стрессом, воспроизводительной функцией и другими физиологическими проявлениями было недостаточно точным. Ему казалось, что оно не до конца объясняет гормональные реакции и регуляторный процесс. Делая микродиссекции гипофиза, он обнаружил, что сосуды, которые отводят кровь из мозга в гипофиз, гораздо объемнее, чем необходимо для артериального гипофизарного потока, поступающего в эту часть мозга. Гм… занятно, подумал он. И вскоре догадался, что лишний объем объясняется гормональным контролем над гипофизом, который осуществляет мозг (точнее, гипоталамус).
Чаще всего новые открытия и новые знания приходят тогда, когда человек готов к неожиданным открытиям, приветствует новое и аномальное, а потом пытается включить эти нетривиальные результаты в более широкий контекст знаний. Как сказал Айзек Азимов, «Самая волнующая фраза в науке, которая предвещает новые открытия, не “Эврика!”, а “Занятно…”».
Состояние, которое в наибольшей степени способствует этому счастливому стечению обстоятельств и открывает нас аномалиям, – это состояние игры. Вероятнее всего, мы скажем «Занятно…», если будем по-настоящему открыты для забавных или непредвиденных вещей. В противном случае мы увидим только абсолютно незанятный проваленный эксперимент. В 1856 году восемнадцатилетний Уильям Генри Перкин пытался синтезировать хинин, лекарство от малярии, из продукта нефтепереработки, но это ему не удалось – он получил дегтеобразное черное вещество. На этом все могло и закончиться, но Перкин интересовался живописью и фотографией и обнаружил, что если немного этого вещества развести спиртом, оно окрасит ткань в ярко-фиолетовый цвет. В то время все красители для тканей делались из натуральных веществ и поэтому были недешевы и быстро выцветали. Фиолетовый же был самым редким и дорогим. Анилин Перкина стал первым химическим красителем этого цвета, что вызвало моду на фиолетовую одежду – 1890-е даже назвали «лиловой декадой».
Наконец, что, возможно, важнее всего, работа без игры либо скучна, либо тяжела. На одной силе воли можно уйти довольно далеко, и многие люди демонстрируют удивительные способности к перфекционизму, самоотречению и страданиям. Но в конечном счете нельзя подняться на высший уровень в какой-то сфере, если не наслаждаешься работой и не находишь время на игру. Яростно посвятить себя изматывающему труду бывает недостаточно. Не испытывая удовольствия, не играя, люди обычно не могут настолько долго оставаться в той или иной дисциплине, чтобы добиться мастерства.
Часто говорят, что, усердно работая, можно добраться до самого верха, но, как замечает специалист по спортивным достижениям Чак Хоган, это неправда. Высшего уровня достигают только те, кого ведут любовь, удовольствие и игра. «Лучшие спортсмены добиваются своих результатов, да еще и с таким изяществом, потому что любят свое занятие, – говорит Хоган. – Это не работа. Это игра».
Гольфист Тайгер Вудс делает тысячи ударов по мячу, потому что очень это любит – а любит он это потому, что играет, а не работает. Вудс рассказал Эду Брэдли из программы «60 минут», что ребенком намеренно забрасывал мячи в гущу деревьев или в нестриженую траву, но при этом все равно старался уложиться в пар, ведь так веселее. Знакомые из Стэнфордского университета, где учился Вудс, рассказывали мне, что порой он делал такой сильный резаный удар, что мяч пролетал над домами по левой стороне тренировочного поля, а потом по дуге возвращался на траву. И делал он это исключительно ради удовольствия, потому что «иногда просто бить по мячу скучно». Во время съемок рекламы для Nike, пока устанавливали камеры и осветительные приборы, Вудс ради забавы сорок-пятьдесят раз подбросил мяч клюшкой, а потом ударил по нему, даже не дав коснуться земли. Режиссер спросил, может ли он сделать это на камеру, и так появился хитовый ролик. «Мне нравится творить, – сказал Вудс. – Я творю удары».