Однажды ко мне в офис пришел один руководитель и с электронной таблицей в руках попросил у меня сорок миллионов долларов на новую инициативу.
– Вот в чем вопрос, – сказал я. – Вы действительно уверены, что попадете в эти числа?
– Я знаю, что смогу, – ответил он.
– Отлично, – сказал я. – Вы даете мне закладную на дом, а я вам сорок миллионов долларов. Такова сделка. Если вы выполните эти показатели, я лично оплачу вашу закладную. Но если вы не выполняете их, я забираю ваш дом. Вы все еще хотите получить сорок миллионов долларов?
Он думал недолго:
– Нет.
– Почему нет?
Он сказал, что кое-где есть риски и еще кое-какие нюансы, которые он не мог контролировать, а там все могло пойти не так.
– Хорошо, – сказал я. – Возвращайтесь, когда получите настоящие числа.
Я делал подобное предложение с закладной нескольким членам моей команды. Ни один его не принял.
Я не говорю, что большинство людей пытаются обмануть или ввести в заблуждение – нет. Я хочу сказать, что электронными таблицами легко манипулировать, они не обязательно представляют истину, и даже когда все действуют добросовестно, таблицы могут скрыть то, что действительно происходит, и привести к катастрофе. Я хорошо выучил этот урок, потому что неуместная уверенность в одной из собственных электронных таблиц привела к одной из самых больших ошибок в моей карьере.
Мой предшественник в «Этне», Рон Уильямс – выдающийся лидер. Когда он пришел в «Этну» в 2001 году, компания показывала убыток от финансово-хозяйственной деятельности в двести девяносто два миллиона долларов. Когда он нанял меня в 2003 году, «Этна» теряла миллион долларов в день. Рон стал генеральным директором в 2006 году, и когда он ушел в отставку с поста председателя правления в 2011 году, годовая операционная прибыль компании составляла два миллиарда долларов.
… … … … … … … … … … … … …
Рон был одержим числами в лучшем смысле слова. Он использовал фактические данные для обоснования своих решений, хотя у него был нетрадиционный способ потребления информации.
… … … … … … … … … … … … …
Однажды я был в его кабинете и вошел в боковую комнату, которая, как я думал, была туалетом. Но это была его информационная комната, в которой плексигласовые стены были увешаны финансовыми отчетами. Его начальник штаба каждое утро приклеивал новые отчеты к стенам, и если Рон начинал нервничать, он шел туда, включал свет и – иногда пользуясь лестницей – прижимался носом к стене и изучал числа. Никогда не видел ничего подобного, но для Рона это работало.
Как генеральный директор он хотел, чтобы «Этна» рассматривалась как растущий актив, и для этого компания должна была последовательно достигать пятнадцатипроцентного роста прибыли на акцию[20]. Это было выполнимо, по крайней мере, до краха мировой экономики в 2008 году. Каждый бизнес, включая наш, был глубоко затронут, но мы не свернули наш операционный план на 2009 год. Когда мы собрали его, он все еще предполагал пятнадцатипроцентный рост. Мне стало очень неудобно, потому что, помимо всего прочего, это требовало массовых увольнений. Наконец я вошел в кабинет Рона и поделился своими опасениями.
– У меня есть план, чтобы достичь пятнадцати процентов, – сказал я, – но он требует увольнения 5700 человек [из 45 000]. Это необходимо сделать в первом квартале следующего года, так что получится «Поздравляю с прошедшими праздниками и вот ваше уведомление об увольнении». Если вы это сделаете, компании будет нанесен большой ущерб во многих смыслах, и в таком случае я хочу быть первым, кто уйдет.
Сокращение такого масштаба, думал я, разрушит то, над чем мы трудились. По просьбе Рона мы разработали еще два операционных плана, и наш генеральный директор согласился на новую цель – увеличение прибыли на акцию на 13,25 процента.
Это потребовало бы увольнения примерно 2800 сотрудников, что все еще было много, но мы могли бы, по крайней мере, сделать это, оптимизировав организацию и не причинив ей вреда.
Даже при прогнозируемых увольнениях нам приходилось постоянно прогонять цифры по электронной таблице, чтобы получить 13,25 процента; мы трижды пересчитывали и все время говорили себе: в какие предположения мы должны верить, чтобы достичь цели по заработку? Мы продолжали подсчитывать, пока не достигли желаемых 13,25 процента; мы заставляли себя верить в свои предположения, и некому было нас остановить.
Наша оценка прибыли была выше, чем у наших коллег, которые были на уровне шести или семи процентов. Уолл-стрит нам не поверил – тогда экономическая ситуация была худшей со времен тридцатых годов – и когда в 2009-м Рон предложил свои меры, наши акции обвалились. Мы объявили о сокращении штата в первом квартале 2009 года, и, судя по всему, в том году мы были на правильном пути. Но во втором квартале расходы на здравоохранение начали расти такими темпами, которых мы раньше никогда не видели. Что-то было совсем не так.
20
Финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.