Почему? Потому что это то, кто я есть, и мне нужно быть собой, если я собираюсь делать эту работу.
Эта книга – моя попытка объяснить некоторые навыки и идеи, которые я считаю жизненно необходимыми для любого руководителя сегодня в Америке, книга, которая в значительной степени опирается на мой личный опыт – хороший, плохой, и почти фатальный. Если вы работаете в деловом мире, вы уже знаете о наших проблемах с глобальными экономическими изменениями и технологическими сбоями, а также о том, как они изменили роль лидера. Давно прошли те времена, когда руководители компаний или любой другой человек, стоящий у власти, мог диктовать истину тем, кого он стремился возглавить. Наши сотрудники теперь получают информацию из суперкомпьютеров в своих карманах, воспринимая скрижали[4] с горы (или указания начальства) как еще один пункт в их и без того переполненной новостной ленте. Мы все еще управляем бизнесом из кирпичных или стеклянных зданий, но эти четыре стены уже не такие, как раньше: сотрудники теперь имеют мгновенный доступ к тому, что происходит в других компаниях по всему городу, по всей стране и даже по всему миру. Они смелы, умны и скептичны. Если вы скажете неправду, они поправят вас; если вы совершите ошибку, они разоблачат вас; и если вы боитесь этого, они бросят вам вызов, высмеют или проигнорируют.
Власть уже не та, что прежде.
У меня были и другие заботы. Став главой компании, я сказал совету директоров, что одной из моих целей является восстановление доверия к корпоративному лидерству в глазах американцев. Я полагаю, что этот авторитет подорван из-за нашей собственной пассивности перед лицом острых социальных проблем. Корпорациями нельзя управлять, словно средневековыми городами-государствами во время чумы, подняв мост и спрятав всех за стенами замка. Чума не проходит, и наши политики кажутся парализованными, поэтому компании должны взять на себя инициативу в решении таких проблем, как неравенство доходов, образование и здравоохранение.
Я едва ли был голосом истеблишмента. Я вырос, протестуя против «начальства». Это нормально, но однажды я сам стал «начальством» – и что дальше? Ответ заключается в том, чтобы рассказать о том, что я узнал, о лидерстве и жизни, так, чтобы это было полезно для других.
То, чем я должен поделиться, также отражает личный путь, который я никому не пожелал бы пройти, но который привел меня туда, где я сейчас нахожусь.
Я вырос в Детройте, в большой семье «синих воротничков», и у меня были надежды преуспеть больше, чем мой отец. Я хотел иметь достаточно денег на жилье в Северном Мичигане, куда я мог бы ездить по выходным, кататься на снегоходах зимой, охотиться осенью и круглый год нырять в бассейн. Почти небрежно я окончил MBA и начал карьеру в области медицинского страхования. Мой главный навык заключается в том, что я знаю, как все исправить, и у меня было несколько работ, которые требовали от меня либо начать стартап, либо полностью развернуть ход бизнеса.
Эта траектория, завершившаяся тем, что я стал генеральным директором, а затем председателем «Этны», не отличается от маршрутов многих руководителей. Другое дело, что я пережил два травмирующих события в личной жизни, которые изменили меня как человека и как лидера. У моего сына Эрика в подростковом возрасте диагностировали неизлечимый рак – тяжелое испытание в физическом и эмоциональном плане, которое не должна выносить ни одна семья, – и этот опыт заставил меня переосмыслить ценности и приоритеты в жизни, не говоря уже о мыслях по поводу подхода нашей страны к здравоохранению.
Потом был несчастный случай, когда я катался на лыжах в Вермонте: я сломал пять позвонков, лопатку, порвал нервные корешки и остался без сознания в замерзшем ручье. Пока я лежал в коме в госпитале Нью-Хэмпшира, меня соборовали[5]. Через шесть дней я очнулся, левая рука была искалечена и пульсировала от боли, лечение которой выходило за пределы возможностей западной медицины.
Мои травмы изменили меня, поскольку пришлось заново изобретать, как сделать самые простые вещи (теперь я открываю пакет чипсов зубами). Еще пришлось принять, что некоторые из моих любимых занятий (бег, тренажерный зал, игра на пианино) стали навеки недостижимы. Личные изменения, однако, были лишь частью картины. Мне также пришлось задать себе трудный вопрос: действительно ли я посвятил свою карьеру чему-то значимому?
Если я собирался продолжать работать; если я собирался продолжать подталкивать себя и людей вокруг меня, чтобы достичь новых высот; если я собирался продолжать жертвовать временем с семьей и друзьями, чтобы взять на себя обязательства по руководству компанией, тогда мне нужна была миссия, цель.