У потребителя иная точка зрения. Для него ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его потребностям и ожиданиям (требуемые свойства – см. рис. 1.6). А часть стоимости продукции может не представлять никакой ценности для потребителя, если специфические свойства продукции окажутся излишними для потребителя по отношению к его действительным потребностям.
Подумайте, каким процентом от количества функций, указанных в паспорте на вашу видеоаппаратуру, вы реально пользуетесь? А каким процентом от функций MS Word или MS Excel?
Более тонкий аспект – ощущение потребителя, когда он чувствует, что платит больше, чем надлежит за полученный им набор технических характеристик. Однако фактический набор потребительских свойств продукции может не содержать некоторой специфической характеристики, необходимой потребителю (неудовлетворенные требования). В этом случае потребитель должен будет приложить дополнительные усилия (время и затраты) для того, чтобы получить желаемый результат и восполнить неудовлетворенные приобретенным продуктом потребности.
Рис. 1.7. Общая структура индекса удовлетворенности потребителя
В промышленно развитых странах индекс удовлетворенности потребителя измеряется независимыми организациями по стандартной методике, а данные измерений широко публикуются. Например, американский индекс удовлетворенности потребителей включает следующие измеряемые компоненты (см. рис. 1.7):
Customer Expectations (ожидания потребителя) – объединяют личный опыт потребителя в общении с продуктом или с услугой и информацию, получаемую потребителем через СМИ, продавцов, других потребителей.
Perceptions of Quality (восприятие качества) – измеряется по трем основным показателям: суммарное качество, надежность и степень, в которой продукт или услуга отвечают нуждам потребителя.
Perceptions of Value (восприятие уровня) – определяется двумя подкритериями: суммарной ценой, определяемой качеством, и суммарным качеством, определяемым ценой.
Customer Complaints (неудовлетворенность потребителя) – процент опрашиваемых потребителей (респондентов), которые при опросе за определенное время выявили ту или иную проблему по продуктам (услугам), по которым измеряется ACSI.
Customer Loyalty (лояльность потребителя) измеряется по двум подкритериям: тем, насколько готов потребитель сам продолжать закупки у данной компании, и тем, насколько потребитель готов рекомендовать продукцию данной компании другим потребителям.
Customer Retention (сохранение потребителя) – измеряется на основе оценки готовности потребителя закупать товары (услуги) при разных ценах.
Price Tolerance (ценовой допуск) – интервал цен на продукт, при котором объем сбыта не меняется.
В 1994 г. Juran Institute провел исследование, в результате которого выяснилось, что 90 % топ-менеджеров более чем из 200 самых крупных американских компаний разделяют мнение о том, что повышение удовлетворенности клиентов влечет за собой повышение прибыльности бизнеса и увеличение доли рынка. В 1996 г. компания Volvo, реализовав программу повышения удовлетворенности клиентов, обошла 23 своих конкурентов (исследования J. D. Power IQS). А в 1998 г., развивая эту программу, Volvo стала одной из самых прибыльных автомобильных компаний в Европе. Некоторые компании смогли создать надежно зарекомендовавшие себя модели, которые определяют количественную взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и различными желательными для бизнеса компании результатами удержания клиентов и их положительных рекомендаций. Одним из лучших и широко известных примеров является система, созданная в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), – модель цепочки «сервис – прибыль», показывающая, что при каждом приросте лояльности клиентов на 2 % чистая прибыль компании увеличивается на 2 %. Такой рост лояльности клиентов принес CIBC дополнительную прибыль в размере 70 млн. долл.
Другой пример – американское отделение компании «Тойота» (Toyota USA), где принято сопоставлять финансовую эффективность самых лучших и самых худших агентств с удовлетворенностью их клиентов. Агентства, клиенты которых имели высокую степень удовлетворенности, демонстрировали гораздо более высокие финансовые показатели, чем те, чьи клиенты были удовлетворены в меньшей степени. Можно привести пример и из сферы розничной торговли. Компания Sears Roebuck, которая, используя подход к моделированию цепочки прибыли, аналогичный разработанному в CIBC, доказала, что повышение на 5 % удовлетворенности персонала обеспечивает рост удовлетворенности клиентов на 1 %, что, в свою очередь, приводит к повышению прибыли на 0,5 %.