• Если вы председательствуете на очередном совещании — начните применять организационные методы, о которых прочитали в книге. Если не вы будете вести совещание, найдите председателя и спросите у него: «Где повестка дня? Кто хронометрист совещания? Кто приглашен?»
• Если вы хотите добиваться за день большего — обратитесь к методам I-образного распорядка дня и «краеугольного времени», однако прежде непременно ознакомьте окружающих с сутью этих понятий и теми выгодами, что они несут не только вам, но и людям, с которыми вы работаете.
• Составьте приветствие голосовой почты по нашей методике, с помощью которого, даже если вы этого никогда раньше не делали, вы сможете удовлетворить некоторые запросы и чаяния звонящих, не жертвуя своими драгоценными минутами.
ПЕРЕМЕНЫ И ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
Людям свойственно бояться нового. Они предпочитают сохранить то, что имеют. «Пусть данная система и не идеальна, — говорят они, — зато мы знаем, как она работает». Такова природа человека. Какой смысл высовываться, если и здесь безопасно?
И вместе с тем люди — новаторы по сути своей. Мы экспериментируем, мы учимся. Так что в нашей большой «корпоративной деревне» действуют обе силы: и страх нового, и тяга к экспериментам.
Когда в коллектив внедряют новые методы, они зачастую проваливаются, поскольку перемены (новое мероприятие, новая концепция) людям пытаются навязать без переходного периода — внутреннего процесса психологической переориентации, через которую придется пройти каждому члену коллектива.
Предположим, в фирме внедряют метод пятидесятипятиминутного совещания. Инициаторы нововведения концентрируют внимание на том, чтобы перемены совершились, а не на том, чтобы люди к ним привыкли. «С сегодняшнего дня, — заявляют инициаторы, — совещания будут длиться ровно пятьдесят пять минут, за временем будет следить хронометрист, а председатель обязан не позднее чем за сутки распространить повестку дня».
Так ничего не выйдет. Новый метод провалится.
Люди должны отвыкать от прошлого постепенно. Возможно, они побаиваются нового метода и хотят, чтобы все оставалось по-прежнему. («Вас на фирме еще не было, а совещания проходили так, как сейчас».) Возможно, они и пойдут за вами, но против собственной воли, зорко следя за вами («Только после вас» — знакомое поведение, не правда ли?)
Переходный период понадобится вашим коллегам, чтобы лично вникнуть в суть нового метода и оценить его преимущества. Вот почему в этой книге так много внимания уделяется влиянию, приучению и отдаче. Основная наша забота — душевный комфорт людей.
Способность адаптироваться — наиболее важное качество успешных руководителей.
Уоррен Беннис
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕЩАНИЕ
Совещания, где поднимаются вопросы организации производства, предоставляют отличную возможность предложить новый метод работы, поскольку здесь вы можете и описать его, и обсудить, и выслушать возражения и замечания, после чего наметить план его внедрения. Производственные совещания — это ваш шанс реализовать на практике метод коллективного приучения. Ваши коллеги привыкнут к мысли о переменах, а вы будете в курсе их сомнений и тревог.
• Обеспечьте достаточное количество времени. Собираете ли вы коллектив специально для ознакомления с новшеством или же оно будет лишь одним из пунктов совещания, убедитесь, чтобы ему уделили должное внимание и время.
• Опишите нововведение в общих чертах. Что именно вы хотите изменить?
• Сообщите о причинах. Почему перемены понадобились именно сейчас? Почему они вообще понадобились?
• Перечислите преимущества нововведения. Донесите до сотрудников, клиентов и прочих присутствующих на совещании, какие выгоды они получат от использования нового метода.
• Приведите результаты исследований или примеры, подтверждающие ваши доводы. Полная неизвестность пугает. Людям необходимы доказательства того, что предлагаемый метод уже кем-то опробован и принес результаты.
• Выслушайте все встречные замечания, как положительные, так и отрицательные. Вслух высказывая свои опасения и возражения, люди делают первый шаг к тому, чтобы принять новый метод и взять на вооружение. Кстати говоря, этот момент совещания наиболее эффективен, если повестку дня распространяют заранее (в соответствии с правилами проведения пятидесятипятиминутного совещания, описанными в главе 8). У участников будет достаточно времени на то, чтобы справиться с эмоциями.
• Предложите пилотный проект. Иногда лучше предложить новшество как пробный вариант, успокоив тем самым участников совещания: они будут знать, что если ничего не выйдет, можно вернуться к испытанному методу. «Путь мнимого отступления» применим при внедрении новых методов, так как он удовлетворяет потребностям людей в душевном комфорте.
• Составьте план действий с конкретными сроками. Продемонстрируйте схему работы нового метода. К примеру, в фирме решено ввести «краеугольное время». Как это отразится на совещаниях, ответах на звонки клиентов и т. д.? Если на «краеугольное время» сотрудников отвести период с 9.00 до 12.00, а совещания назначать с 13.00 до 16.00, методика может сработать.
• Наметьте контрольные сроки и обзорные вcтречи. Запустить новшество в коллектив — это еще не все. Вашим сотрудникам необходимо постоянно делиться друг с другом успехами или сообщать о проблемах, связанных с новым методом. Производственные совещания — коллективные или с глазу на глаз с вашим менеджером — должны обеспечивать возможность такого обмена мнениями. Кроме того, без контроля за ходом привыкания к новому методу возрастает шанс возвращения к старым привычкам.
ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ
Ничто так не способствует успеху, как пример успеха. Найдите в коллективе пример для подражания — кого-нибудь из сотрудников, кто успешно пользуется новым для остальных методом. Пригласите этого человека на совещание, где собираетесь предложить нововведения, или хотя бы попросите объяснить, почему он счел удобным работать именно так. Если вы хотите научить чему-то новому взрослого человека, вам придется постараться, чтобы он самостоятельно пришел к нужным решениям.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ: ЗДАНИЕ НА СКАЛЕ
Принципы организации времени, предложенные в этой книге, вовсе не трудны для применения и не революционны. Они основаны на простых методах планирования, общения и работы. Разумеется, они требуют определенного времени и сил. Чтобы люди поверили в вашу новую концепцию работы, их нужно убедить. Однако как любой удачный вклад, ваши усилия принесут вам доход существенно больший, чем начальные затраты. В противном случае не стоило и начинать.
Камень вот уже тысячи лет используется в качестве прочного строительного материала. Из него строили все, от фундамента до башенок. Вместе с тем камень можно обрабатывать, можно придавать ему нужную форму. Он служит как для поддержки, так и для украшения.
Коренная порода, к примеру, — это скальный слой, который находится сразу под почвой и на котором можно без опасений возводить большие здания. Без этого природного фундамента строение постепенно осело бы.
Эмоциональный фундамент в нашей концепции — это внутреннее убеждение, что мы поступаем правильно, что те методы (такие как управление проектами), которые положены в основу этой книги, проверены временем и надежны. Это непоколебимое убеждение поддерживает нас на пути вперед, к переменам и успеху.
Когда вы сочтете нужным объяснить менеджеру, почему вам необходимо «краеугольное время», или почему вы считаете сроки проекта недостаточными, или почему настаиваете, чтобы совещание начиналось и завершалось точно в установленное время, опирайтесь на этот эмоциональный фундамент убежденности, на этот скальный слой понимания, что методы этой книги верны и работают. Если нужно, напомните менеджеру, что вы союзники. Ваша совместная цель — повышение продуктивности без лишних затрат. Вы также можете напомнить менеджеру (и себе), что не одиноки. Сознательный, мудрый и хладнокровный подход к управлению временем уже помог сотням тысяч профессионалов делового мира добиться успеха в очень многих сферах: повысить продуктивность, снизить заболеваемость сотрудников и текучесть кадров, повысить боевой дух коллег, качество общения, менеджмента, обслуживания клиентов и, конечно, не в последнюю очередь — укрепить финансовое положение фирмы.