Чтобы освободить эту энергию, необходимы перемены. Необходимо немедленно избавиться от любых долгов. Поначалу цель будет казаться очень далекой. Новый стиль жизни будет выглядеть слишком отличным от прежнего, перемены слишком радикальными, преимущества слишком расплывчатыми. Вот почему многих людей постигает неудача. Помните: преимущества есть, они непременно начнут проявляться — вначале медленно, но все заметнее с каждым днем, ведь ваши долги уменьшаются, а возможности растут. Успеха можно достичь, нужно лишь делать шаг за шагом.
ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ
Политика открытых дверей в компаниях — одна из наиболее распространенных и исполненных благими намерениями. Работаете ли вы в настоящем кабинете или ваше рабочее место — часть офиса открытого типа, от вас требуется полная и постоянная доступность для коллег. К сожалению, хорошее зачастую превращается в свою противоположность. Политика открытых дверей, которую проводят в течение всего рабочего дня, превращает людей в безвольных личностей, не имеющих ни малейшего контроля над своим временем и поступками. Людям беспрерывно мешают работать, из-за чего они вынуждены жертвовать личным временем.
Нужно найти золотую середину: скажем, 80% рабочего дня двери действительно открыты для всех, но 20 % времени они закрыты. В эти 20% («краеугольное время») вы можете работать без помех.
Концепция «краеугольного времени» подробно описана в главе 6, так что мы не станем повторяться. Но как ввести урезанную политику открытых дверей? Предложить эту идею тем, кому она наиболее выгодна, — своим подчиненным и менеджерам, и постепенно внедрять перемены в жизнь.
Такое постепенное развитие событий позволит вам изменять статус-кво медленно, но верно, а значит, единственное, что может стать преградой на пути к успеху в управлении временем, — это вы сами.
ГЛАВА 15.
ВАША АХИЛЛЕСОВА ПЯТА: ЧТО ВАС МЕШАЕТ В РЕАЛИЗАЦИИ НОВЫХ ИДЕЙ
ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПОЧТИ ПРОДАЛ ЭЙФЕЛЕВУ БАШНЮ
В 1925 г. мошенник по имени Виктор Люстиг пригласил группу состоятельных торговцев металлоломом в роскошный парижский отель для обсуждения договора о покупке Эйфелевой башни на лом. Действуя якобы от имени французского правительства, он объяснил, что башня приносит сплошные убытки, и сообщил, что ему поручено рассмотреть наиболее выгодные предложения по покупке и демонтажу сооружения. Через несколько недель мистер Люстиг связался с бизнесменом, выигравшим этот конкурс, и назначил встречу в другом отеле, где должен был состояться обмен наличных на акт о передаче башни новому владельцу. Однако что-то в поведении мистера Люстига вызвало подозрения у покупателя. Почему встречи происходят только в отелях? Почему он всегда один? А вдруг это афера?
Уловив колебания подозрительного торговца, мистер Люстиг сменил тактику. Он отставил беседы о грандиозных планах своего правительства и завел дружескую беседу о том, как мало платят простому чиновнику и что можно было бы немного сбросить цену, если бы малая толика от суммы перепала ему лично.
Покупатель уверился, что мистер Люстиг и впрямь представитель правительства, ведь все чиновники, с которыми приходилось иметь дело бизнесмену, были взяточниками. Следовательно, мистер Люстиг — настоящий чиновник. И мошенник получил свои деньги.
Когда выяснилась истинная сущность мистера Люстига и тот факт, что башню и не думали продавать, покупателю было так стыдно, что он не посмел выдвинуть обвинение. Мистер Люстиг исчез вместе с деньгами [27].
Вашему стремлению обрести контроль над временем придется выдержать несколько испытаний, и кое-какие из них вам устроит собственный характер. Виктор Люстиг знал, что человека без слабостей не бывает, и учитывал их. На этом знании он построил свою карьеру мошенника. Вам тоже очень важно понимать собственное «я», чтобы добиться успеха в управлении временем. Вот почему в этой главе мы рассмотрим наиболее распространенные личные качества человека, которые могут стать серьезным, хотя и преодолимым препятствием к успешной реализации ваших планов.
СИНДРОМ СУПЕРГЕРОЯ
Синдром супергероя может развиться как следствие крайне сложной и напряженной работы, вызывающей ощущение, что все задачи обязательно должны быть решены вами и только вами. Вам кажется, что кроме вас с этими задачами никто не справится. Обратиться за помощью не к кому. Это под силу только вам.
Если вы из таких супергероев, то обладаете несомненными талантами. Вы энергичны и напористы. Вы строите далеко идущие планы, у вас высокие стандарты качества. Вы не боитесь ответственности, на вас можно положиться, вы любите много работать. А в народе недаром говорят: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, — сделай его сам».
Наша концепция управления временем предлагает супергерою подумать, что важнее: выполнить задачу самому или сделать так, чтобы задача была выполнена? Возможно, вы поймете, что выгоднее не хвататься за все самому, а правильно подобрать помощников. Как утверждает Дж. Коллинз в своей знаковой книге «От хорошего к великому», «все дело в том, чтобы набрать нужных попутчиков» [28]. Вот мы и подошли к необходимости передачи полномочий.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ
Не так-то это просто — передать кому-то свои полномочия, и особенно непросто это дается супергероям. Они не только с трудом поручают кому-то дело, с которым справились бы сами без всяких проблем, но и переживают постоянно, что помощник выполнит задачу не на том уровне качества, какого супергерои добиваются от собственной работы. И при неправильном выборе помощника эти опасения становятся пророческими. Помощник губит все дело, и супергерой делает вывод, что передача полномочий не работает.
А ведь передача полномочий — это упражнение в эффективном руководстве и обучении, это вклад в умения и возможности всего коллектива. Продуктивность суммируется, когда вы позволяете множеству людей совместно работать над достижением цели.
Во-первых, передача полномочий освобождает вас для работы над самыми важными задачами. Правило 80:20 вновь в действии. Вы способны справиться со всеми этапами проекта, но это не значит, что вы должны с ними справляться в одиночку. Важно сосредоточиться на выполнении 20% задач, тех, что составляют основную часть проекта.
Во-вторых, передача полномочий раскрывает таланты ваших сотрудников и развивает в них преданность компании. Люди в большинстве своем любят учиться. Атмосфера на фирме, которая предоставляет им шанс умножать и развивать свои способности, может стать мощным стимулом и принести не только финансовую выгоду: если сотрудники будут любить свою работу, они предпочтут не расставаться с ней и с фирмой. Возлагая на коллег новые обязанности, вы создаете работоспособную и преданную команду и вместе с тем — основу для повышения продуктивности.
В-третьих, передача полномочий — это черта успешного руководителя. Поручая сотруднику новую задачу, вы демонстрируете доверие к нему, а это, по словам Эдвина Блисса, далеко не то же самое, что просто сказать: «Делай, как приказано» [29].
Крайне важно, однако, не ошибиться в выборе помощника и не менее важно дать этому человеку достаточно времени на обучение. Очень многие делают ошибку, считая, что передать полномочия — значит просто переложить задачу на чужие плечи. Если тот, на чьи плечи легла новая задача, недостаточно квалифицирован для ее выполнения, он обязательно провалит дело.
27.
Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, издательство Viking, 1998.
28.
Дж. С. Коллинз «От хорошего к великому: почему одни фирмы совершают скачок, а другие нет» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't), Нью-Йорк, издательство Harper Business, 2001.
29.
Эрвин Блисс «Добиться своего: азбука использованного времени» (Getting Things Done: Timesaving Strategies That Make the Most of Your Day), Нью-Йорк, издательство Scribner, 1976.