Даже если для вас самое главное, чтобы задача была выполнена, помните, что упреждающая передача полномочий — это упражнение в обучении, которое закладывает основу для будущей экономии времени, когда вас будет поддерживать высококвалифицированная надежная команда.
Итак, передача полномочий — процесс, состоящий из трех этапов, или шагов. (Вспомните пример с рогаткой из главы 14: чтобы продвинуться далеко вперед, сначала нужно немного отступить назад.)
• Шаг 1: выполните 100% задачи лично, а ваш «подмастерье» пусть наблюдает и учится. В итоге вы сделаете всю ту работу, которую в любом случае собирались сделать лично, поскольку вы не любите или опасаетесь передавать полномочия.
Инструктируя своего будущего помощника, на этом этапе не позволяйте ему ничего делать. С вашей стороны это не снисходительность; такое поведение — часть процесса формирования продуктивного общения и взаимопонимания.
• Шаг 2: начиная второй этап, рассчитывайте выполнить 50% задачи лично, пока ваш помощник пробует справиться со второй половиной. Следите за действиями ученика и помогайте советами. Если все будет сделано правильно — не забудьте похвалить, после чего вместе обсудите, почему он поступал именно так, а не иначе. Вам станет ясен подход помощника к задаче, а также вы поймете, способен ли он выполнять ее постоянно.
Если ему не удалось справиться, выясните причины неудачи. Старайтесь в основном задавать вопросы и выслушивать объяснения помощника. Если вы сами будете указывать на ошибки и объяснять, как нужно делать, у вас может создаться ложное впечатление, что человек все понял. Пусть он сам объяснит свои действия; это единственный способ понять истинные причины ошибок.
• Шаг 3: на третьем этапе помощник должен быть способен выполнить 95 % задачи, а вам останется лишь отшлифовать ее до соответствия вашим стандартам. И вновь не забудьте похвалить, обсудить и выяснить все возможные вопросы.
Разумеется, на все это нужно время, и все же это самый мудрый способ успешной передачи полномочий.
Возложив на помощника новую задачу, вы сможете без тревог заняться другими, более сложными делами.
Однако сначала удостоверьтесь, что ваш помощник имеет и полномочия действовать от вашего имени, и возможность при необходимости обращаться за советами к квалифицированному сотруднику. В противном случае новичок из неуверенности в своих силах или страха сделать ошибку может задержать выполнение задачи.
При передаче полномочий не слишком полагайтесь на самого успешного сотрудника фирмы. В крупных компаниях, где одновременно занимаются многими проектами, как правило, есть один сотрудник, способный отлично выполнять задачи или брать на себя ответственность. Менеджерам проектов этот человек видится звездой, без которой ни одно дело не будет успешно выполнено. Опасность такой ситуации становится очевидной, когда звезда оказывается настолько занятой, что больше не может взяться ни за одну задачу. Да и предпочтение, которое оказывают звезде менеджеры, негативно влияет на команду. Вот вам еще одно преимущество создания и воспитания преданной команды с помощью упреждающей передачи полномочий.
Передать полномочия вовсе не значит бездумно взвалить задачу на плечи сотрудника, у которого нет иного выхода, кроме как эту ответственность принять. Цель передачи полномочий — мудрое использование собственного времени, эффективное выполнение задач и развитие талантов каждого члена вашей команды. Эта цель достигается объединением концепций постоянного совершенствования, руководства и обучения. Время, потраченное на пару шагов назад для обучения, гораздо ценнее, чем время, которое вы проведете за рабским трудом над немыслимым количеством задач.
ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ В СВОИХ СИЛАХ
Если синдром супергероя рождается из ощущения, что вы обязаны сделать все лично, чрезмерная уверенность в своих силах — это внутренняя убежденность, что вы можете все сделать, что нет ничего такого, чего бы вы сделать не могли. Подобная убежденность хороша для вашего эго, однако ведет к перенапряжению и в конечном итоге к стрессу.
Так же как и супергерои, чрезмерно уверенные в своих силах люди способны очень на многое, если направляют свои таланты в правильное русло, т. е. выполняют нужные задачи в нужное время (с помощью планирования, установления приоритетов и передачи полномочий). Римский сенатор Публий Сириус еще в 42 г. до н. э. произнес слова, которые и сейчас верны: «Никогда не обещай больше, чем можешь выполнить».
НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ
Одна из серьезных причин чрезмерной загруженности рабочего графика — неверная оценка времени, которое уйдет на выполнение конкретной задачи. Человеку свойственно тяготеть к оптимистичному варианту, и поэтому, обдумывая предстоящую работу, вы отводите ей время, за которое надеетесь ее выполнить, а не то, которое реально уйдет на выполнение задачи.
Из-за такой оценки, пусть и сделанной из наилучших побуждений, но все же неверной, рабочий график вскоре сливается с критическим путем. Желание угодить клиентам, менеджерам или коллегам заставляет вас называть нереально ранние сроки окончания проекта. Иногда эти сроки удается выдержать — за счет невероятных усилий и стресса. В остальных случаях приходится сообщать плохую новость о задержке проекта. Вместо того чтобы рождать в партнерах ложные надежды, которым не суждено сбыться, лучше сразу назвать реальные сроки.
Проще всего это сделать, удвоив то время, за которое вы собираетесь выполнить задачу. Нам крайне редко, чтобы не сказать — никогда, удается справиться с делом за ожидаемое время. Удвоив его заранее, вы существенно увеличиваете шанс завершить проект в обещанные сроки. Если все пойдет хорошо и вы справитесь раньше — отлично, у вас появится лишнее время на другие проекты, а в глазах менеджеров и клиентов вы будете выглядеть героем. Зато если возникнут проблемы, то время, которое вы добавили, вам очень пригодится.
ТОЧНЫЙ РАСЧЕТ
Современное управление проектами своему нынешнему успеху во многом обязано строительству в США в 50-60-х годах прошлого века таких крупных объектов, как например, цементный завод Дюпона. Именно тогда появилась методика оценки, известная как PERT — Programm Evolution and Review Technigue (методика оценки и обзора программ). Она включает следующую формулу подсчета оценки продолжительности работы: Р = пессимистичная оценка (время, которое уйдет на проект при максимальном количестве проблем); О = оптимистичная оценка (время, которое уйдет на проект при идеальном развитии событий); R = реалистичная оценка (время, которое уйдет на проект, по мнению опытных менеджеров).
Затем из суммы этих трех слагаемых выводится среднее, со сдвигом в сторону пессимистичной оценки, что позволяет проектировщикам определить истинные сроки, а также привести веские доводы для объяснения этих сроков заинтересованным сторонам.
КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВСЕ ДЕЛАТЬ В ПОСЛЕДНИЙ МОМЕНТ
Для определенной категории людей все эти разговоры о планировании — пустой звук. Такие люди клянутся, что способны по-настоящему работать, только когда сроки всерьез поджимают, когда тянуть уже некуда, когда напряжение на пределе. Если ваши творческие таланты и впрямь расцветают от напряжения, то это сила, а не слабость.
Но давайте прежде убедимся, что это действительно так. А вдруг ваша любовь к работе в последний момент — это всего лишь привычка откладывать дела на потом? Убедившись, что это не так, мы поищем способы превратить вашу силу в истинную мощь.
ОТКЛАДЫВАЕТЕ ДЕЛА НА ПОТОМ?
Среди требующих вашего внимания дел непременно найдется хотя бы одно, к которому вам не хочется приступать. Дело либо вам просто не нравится, либо оно не выгодно, либо грозит неприятностями и проблемами. В сравнении с ним все остальные вдруг начинают казаться особенно привлекательными.