4. Случай на "Картофельной грядке"
Как-то осенью 1968 года, когда исследования Intel в области полупроводниковых устройств памяти шли полным ходом, один из первых сотрудников вызвал Боба Нойса в коридор.
— Боб, — сказал он, — мне нужно кое-что спросить у тебя. Я здесь уже три дня, но никак не могу понять структуру этого предприятия. Не мог бы ты нарисовать мне краткую схему организации компании?
Нойс улыбнулся и повернулся к открытой двери. Подойдя к доске, он взял кусочек мела и написал маленькую букву "х", вокруг нее нарисовал окружность, а вдоль нее — еще шесть или семь таких букв. Затем соединил линиями все внешние "х" с центром.
Показав на "х" в центре, он сказал:
— Это ты. А это, — он поочередно ткнул во все внешние "х", так что крупинки мела упали на покрытый линолеумом пол, — это я, Гордон, Энди, Лес, Боб, Джин и все остальные люди, с которыми ты имеешь дело. Такова схема нашей организации.
Нойс сказал это не ради красного словца. В новой компании порядки коренным образом отличались от Fairchild Semiconductor, владельцы которой строго придерживались иерархии и считали, что сотрудники, как офицеры в армии, должны обращаться только к непосредственным начальникам или к непосредственным подчиненным. Считалось верхом неприличия, если подчиненный, не удовлетворившись ответом своего руководителя, обсуждал вопрос с администратором, имеющим более высокое положение.
Нойс и Мур опережали свое время. Они понимали, что для быстро развивающейся индустрии, где мгновенная реакции на изменения — все, где информация должна передаваться как можно быстрее, подход, культивируемый Fairchild, помешает компании принимать правильные решения. Поэтому они хотели создать такие условия, при которых каждый, у кого появилась идея, мог высказать ее, а тот, у кого возник вопрос, не побоялся его задать. Собрания персонала были открыты для всех, кто считал полезным присутствовать на них. Ни один из менеджеров, какую бы высокую должность он ни занимал, не должен отказывать в просьбе о помощи другому сотруднику.
Авторитет лидеров Intel был непререкаем — секретариат постоянно поддерживал его, каждые пять минут шли объявления для доктора Нойса, доктора Мура, доктора Гроува. Они были все время на виду, готовые оказать помощь там, где это необходимо. Если надо было проверить план схемы, обращались к Бобу Нойсу. Если при разработке процесса требовалось узнать поведение транзистора при специфических температурных режимах, Энди Гроув брал с полки свою книгу по физике полупроводников, проверял ключевые уравнения, определяющие поведение вещества, и помогал перевести эти уравнения на язык программирования Fortran. Если не работала часть сложного устройства, снять обшивку и разобраться внутри мог Гордон Мур.
Иногда это приводило к конфликтам. Джин Флэт, руководитель первой производственной линии, стал замечать, что инженеры, которым он поручает какую-либо проблему, связанную с процессом, порой делают что-то совсем другое. На вопрос о причинах они отвечают одно и то же: "Гроув велел мне сделать это". Когда Флэт начинал выяснять отношения с Гроувом (а это обычно проходило на повышенных тонах и на виду у всех), тот говорил, что прямых указаний провинившимся он не давал. Флэту пришлось долго втолковывать Гроуву, что как директор по производству он имеет большую власть, чем ему кажется. Для простого инженера "предложение", исходящее от Гроува, было приказом к немедленному действию. Если от Флэта ожидали выполнения порученных ему обязанностей, с этим надо было покончить. Философия компании, позволявшая всем общаться со всеми, превосходна, но и у нее свои недостатки. Флэт говорил:
— Это замечательно, так как вы получаете множество хороших идей. Но устное указание не должно отменяться, если никто не отдавал распоряжения на это.
Первый год существования компании был отмечен регулярными стычками на повышенных тонах, однако проблемы постепенно решались. А в общем, в Intel царила атмосфера свободы и творчества. Любой инженер мог сделать заказ на покупку оборудования стоимостью до 100 тыс. дол. от имени Intel, не обращаясь к бюрократам из отдела снабжения. На автостоянке компании не было специально выделенных мест для высшего руководства, и тот, кто приезжал раньше, запросто мог поставить машину ближе к входу. В процессе исследований люди чувствовали себя представителями элитного корпуса, ярчайшими и талантливейшими членами команды победителей. Конечно, риск провала существовал. Однако все знйли, что, если дела не пойдут, талантливый инженер всегда найдет себе другую работу. Отсутствие страха перед безработицей позволяло рисковать.