Наиболее ответственными и сложными были переговоры с немецкими партнерами.
Потому что, если мы с ними договаривались о чем-то, это становилось прецедентом, который не подвергался сомнению. Ни болгары, ни чехи — никто уже не спорил: то, что мы согласовали с немцами, считалось нужным и правильным. Но договориться с ними было запредельно трудно.
Был у меня визави Скотки, я с ним очень много работал. Он — ценовик, и я — ценовик. Он покупатель — я продавец. Он хочет подешевле — я хочу подороже. Поэтому антагонизм всегда между нами был, но с годами мы научились приходить к компромиссу. Он понимал, что меня устроит, я — что его.
Как правило, переговоры мы вели вместе с Львом Николаевичем Злобиным, у которого я был заместителем в их представительстве, как сейчас помню, на Мосфильмовской. На повестке дня — подписание контракта, разница в цене очень большая, сроки поджимают, а о сумме никак не можем договориться.
Всю ночь сидели, и вот мы устроили спектакль — мол, плохо стало: выходили в коридор, делали вид, будто пьем что-то типа валерьянки, а на самом деле советовались. И немцы лицедействовали, это всем известно, чтобы добиться своей цели. В результате все-таки нашли компромисс и договорились.
А один раз даже чуть ли не бросались друг в друга пепельницами — бывали и такие моменты. Горячились. Но и пепельницами замахивались как-то по-джентльменски, что ли. Все понимали. Ты говоришь: «Сто рублей», а он: «Пятьдесят». И так изо дня в день, порой надоедало. Хочется найти какой-то компромисс, но не можешь, пока он не сдвинется. Кто первый уступит, тот и проиграл. Так обычно бывает во внешней торговле. Ты сделал предложение, тебе сделали контрпредложение, и стоите. Каждый привел свои доказательства — и опять стояние, если разница большая.
Это целая наука — вести переговоры так, чтобы добиться того, что у тебя утверждено. И для этого был у нас очень строгий порядок. Мы не экспромтом выступали — перед встречей делали основательные расчеты, утверждали их у президента. Расчет — это минимальная цена, которую ты можешь написать в контракте. Не дай бог, ты ниже спустился — сразу, как шутят, «секир башка». Этого не допускалось ни в коем случае. А если это все-таки происходило, то тогда докладывали, обосновывали и только потом принимали решение. Но такое бывало очень редко.
Особо надо выделить наш опыт по подписанию и реализации контрактов на строительство АЭС «Ловииса» в Финляндии.
Впервые мы столкнулись с партнерами из капиталистической страны и с их порой специфическими для нас требованиями как по структуре контрактов, так и по условиям их реализации.
На мой взгляд, финские специалисты многому научились у нас. Они очень внимательно относились к нашему опыту, перенимали его. Впрочем, процесс был взаимным. Мы, например, через общение с финскими коллегами лучше поняли требования мирового рынка. Опыт сооружения и эксплуатации АЭС «Ловииса» в дальнейшем пригодился нам как при разработке новых проектов ВВЭР, так и при их реализации.
Без преувеличения, это был для наших инженеров и конструкторов уникальный опыт международной кооперации. Российская сторона отвечала за поставку всего оборудования АЭС Это целая наука — вести переговоры так, чтобы добиться того, что у тебя утверждено. И для этого был у нас очень строгий порядок. и монтаж первого контура реактора, турбины и генератора, а также за выполнение пусконаладочных работ и ввод станции в эксплуатацию.
«Ловииса» — первая школа строгого отношения к качеству, которую мы прошли. На стройках, которые мы организовывали в Болгарии, ГДР, отношение к качеству было менее жесткое. Финны же не жалели ни денег, ни времени на то, чтобы все было только по первому разряду. Мы в результате этого были вынуждены сформировать на «Ловиисе» свою группу приемки оборудования — 60–70 человек, которые осматривали буквально каждый насос или арматуру, чуть ли не разбирая, и находили столько брака, что если бы отдали в монтаж…
Требования были жесточайшие. Составлялись акты, многое отправлялось назад на заводы. Заменялось. А дальше еще финны смотрели — и визуально, и с использованием рентгена и ультразвука… Большая польза от проекта заключалась и в том, что мы посредством «капризных» заказчиков надлежащим образом простимулировали работу и наших заводов. Потому что в то время можно было только административными или другими нерыночными методами заставить завод делать то, что нужно, а не то, что он может. Но финский проект вынудил их встрепенуться. Заводы в кои-то веки оснастили контрольным оборудованием. Так что финский опыт положительно повлиял на работу атомной промышленности в России. Этот импульс, приданный «Ловиисой», помог построить серию сооружений в 1973–1986 годах. Методы контроля, его объемы — все это было использовано. Это помогало и в период безвластия и бездействия — с 1991-го по 1996-й. Бренд Была такая история.