Впереди ждали новые вершины, которые предстояло брать, — Нижегородский проектный институт нацелился на инжиниринг.
Помню, позвонил Сергей Владиленович Кириенко, мы с Валерием Игоревичем были где-то на пересадке, в московском аэропорту, и Кириенко предложил тогда уже ЗАО «Нижегородская инжиниринговая компания «Атомэнергопроект» (ЗАО «НИАЭП») взять нововоронежскую станцию, потому что стройка шла плохо, и Лимаренко сказал: «…но мы подумаем!». Валерий Игоревич советовался со мной. Мое мнение было такое: взять нужно, но только при условии, что нам отдадут московских проектировщиков. Потому что инжиниринг без проектного блока — это пустое место, проектный блок определяет все: и чертежи, и вся стройка идет от проектного блока. Не будет проектного блока под нашим руководством, значит, будем срывать стройку, поставку оборудования. Валерий Игоревич так и сказал Кириенко: «Мы согласны, если нам дадут проектировщиков». Сергей Владиленович на это довольно жестко ответил: «Не будет вам проектировщиков, не будет вам нововоронежской станции, найдем других». Но, в конце концов, она все равно пришла к нам.
Команда была сначала нижегородская. Лимаренко, в основном, привел своих людей из Нижнего Новгорода. А потом компания стала расширяться, 600 человек к нам пришло. Потом коллектив вырос до десятков тысяч человек — мы купили несколько строительных компаний. Всем этим мне тоже пришлось заниматься как директору по экономике. В общем, время было интересное. Интересное, но тяжелое, потому что инжиниринг в России отсутствовал. И на практике, и как понятие. Во всяком случае, мы не знали других инжиниринговых компаний, которые бы функционировали в то время.
Но и в атомной отрасли инжиниринг пошел не сразу. И московский институт пробовал, и питерский. И только НИАЭПу удалось совершить этот прорыв! А причина успеха работы НИАЭП, подтвержденного финансовыми результатами и миллиардными контрактами по всему миру, одна — в Нижегородской инжиниринговой компании «Атомэнергопроект» руководству во главе с Валерием Лимаренко удалось собрать команду единомышленников, которая привнесла новую корпоративную культуру. Это — самое главное. Потому что если нет правильной корпоративной культуры, одним из постулатов которой является работать всем вместе и на результат, то все остальное не сработает, никакие знания не помогают, никакие теории!
Интересное было время. И, конечно, Лимаренко был главный двигатель нашего прогресса. Очень талантливый руководитель, уникальный организатор. Просто уникальный. Я таких не встречал больше нигде и никогда. Думаю, Сахалинской области сильно повезло, что к ним пришел такой энергичный и мощный руководитель, как Валерий Игоревич.
Три института с 70-х годов занимались атомной энергетикой: нижегородский, московский, питерский. И, конечно, питерский институт и московский были намного впереди, потому что они не только были генпроектировщиками основных проектов Инжинирингового дивизиона, но и сами разрабатывали уникальный ядерный остров. Московский институт разработал для нововоронежского проекта. Ленинградский — для Ленинградской АЭС. Это не считая зарубежных.
Но так случилось, что на базе АО ИК «АСЭ» создали инжиниринг. Поэтому мы поглотили тогда московский и питерский институты. И АСЭ к нам присоединили. Мы взяли на себя организаторскую функцию. Техникой занимались москвичи и ленинградцы, мы, по большей части, сконцентрировались на строительстве, поставке оборудования. Но, конечно, продолжили заниматься проектированием — турбинного острова, спецпомещений.
Конечно, было очень сложно. Это был период становления инжиниринга в Нижнем Новгороде, да и в России в целом. И дело не только в совершенно другом объеме работ, связанных со строительством, закупкой оборудования. Здесь был совсем другой подход ко всем процессам, ответственность не только за проект, но и за стройку. Так что переход был трудный, но в то же время интересный. Учились на ходу. Как до этого учились управлять экономикой и финансами в новых рыночных реалиях, так потом пришлось научиться управлять экономикой и финансами для строек. И если в проектном институте у нас бюджет был 500 миллионов рублей, то потом он вдруг превратился в десятки миллиардов. А это потребовало сложных бюджетных расчетов, надо было перекладывать все на бумагу, делить на бизнесы, обеспечивать взаимосвязи. Мы создали бюджетный процесс исходя из тех задач, которые были видны на стройке.