На первом этапе, пока документооборот был еще не налажен, такое совмещение породило много экзотических бумаг и ситуаций. Например, как первый заместитель генерального директора Госкорпорации и куратор Инжинирингового дивизиона я давал президенту АСЭ письменные поручения, потом переходил в кабинет президента АСЭ, получал их и сам же организовывал их выполнение. Первому заместителю гендиректора Госкорпорации «Росатом» Локшину приходили обращения и отчеты от президента АО ИК «АСЭ» Локшина. А если к этому добавить еще и то, что моим первым вице-президентом по сооружению АЭС в АСЭ стал Андрей Ювенальевич Петров, совмещавший эти обязанности с обязанностями генерального директора АО «Концерн “Росэнергоатом”»… Сейчас уже вроде бы все отстроилось, таких казусов нет.
Теперь нужно вернуться назад, в 2006 год, и проследить историю создания Инжинирингового дивизиона. Руководством страны было принято очень важное для атомной отрасли решение о возвращении к масштабному сооружению энергоблоков АЭС в стране. Была принята федеральная целевая программа, выделены бюджетные деньги. А строительный комплекс из-за длительной паузы в сооружении АЭС оказался к выполнению этой программы не готов, поэтому первоочередной задачей стало его восстановление, причем в новом качестве — в форме инжиниринговых компаний. Кроме того, нужно было создать современный проект АЭС, потому что предыдущие уже не полностью отвечали актуальным нормативным требованиям.
У нас было три проектных института — московский, санкт-петербургский и нижегородский, причем последний разрабатывал не самостоятельные проекты АЭС, а работал на субподряде у первых двух. В целях обеспечения конкурентной среды создание нового проекта было поручено и московскому, и санкт-петербургскому институтам. Предполагалось, что потом можно будет выбрать из них лучший и на его базе обеспечивать серийное сооружение. Оппоненты этого решения, к которым принадлежал и я, были уверены, что на стадии проекта выбрать лучший вряд ли возможно, нужно будет каждый из них построить, проверить на практике технологии сооружения, а еще лучше — поэксплуатировать лет пять, чтобы оценить «ходовые» качества и ремонтопригодность.
Тем не менее два проекта под названием «АЭС-2006» появились на свет. Ожидаемо, выбрать лучший не получилось, и проектным институтам было предложено самим же, но уже в форме инжиниринговых компаний, свои детища построить. В институты добавили строительные подразделения, нижегородскому поручили строить второй ростовский блок по проекту с ВВЭР-1000, санкт-петербургскому — Ленинградскую АЭС-2, а московскому — Нововоронежскую АЭС-2.
Эксперимент получился интересный, но очень болезненный. Сначала провалился питерский институт — не получилось у них строить. Через некоторое время стало понятно, что и московский АЭП как инжиниринговая компания не состоялся. А нижегородский то ли благодаря личности Валерия Игоревича Лимаренко, то ли потому, что был меньше загружен проектированием и у него было больше времени обращать внимание на стройку, потихоньку разогнался. Второй блок Ростовской АЭС достроили, пусть и с задержкой на полтора года. А следующие блоки серии ВВЭР-1000 — четвертый Калининской и третий и четвертый Ростовской АЭС — пускали даже с опережением графиков.
Таким образом, лидер инжиниринга был определен по аналогии с разжиганием костра. Знаете, когда поджигаешь костер сразу с нескольких сторон, бывает так, что он в одном месте погаснет, в другом погаснет, а в третьем начинает разгораться, и в это место постепенно перекладываешь все дрова. И у нас не оставалось другого выбора, кроме как грузить на эту состоявшуюся инжиниринговую компанию все то, что провалили другие.
Сначала передали московский АЭП с его стройкой, а через некоторое время и питерский. Последнее присоединение прошло уже тяжеловато, с перегрузом. И нужно еще учитывать, что разгонялся наш инжиниринг на отработанных серийных проектах ВВЭР-1000, а строить теперь надо ВВЭР-2006 и ВВЭР-ТОИ, преодолевая их «детские болезни» и проблемы, накапливая новый опыт. Да они и просто сложнее в полтора раза из-за нового функционала систем безопасности и новых требований. А когда мы набрали в портфель еще и зарубежных контрактов, то поняли, что, если не наладим сооружение АЭС так, чтобы оно работало как машина, придем к катастрофе. Штрафные санкции за невыполнение контрактов нешуточные, и сослаться на какие-то непредвиденные обстоятельства вряд ли получится. Словом, сооружение АЭС вышло в «Росатоме» на передний план. Этим, собственно, и объясняется мое присутствие в Инжиниринговом дивизионе. Причина не в том, что я лучше, чем кто-либо другой, справляюсь с обязанностями его президента, но в текущей ситуации весовая категория инжиниринга должна быть выше, чем у руководителя дивизиона. Во-первых, это сильно сокращает путь принятия отраслевых решений, во-вторых, фактически в АСЭ я пришел не один, а с поддержкой всей корпорации, прежде всего ее центрального аппарата и генерального директора. Так что то, что сооружение АЭС — главный фронт всей корпорации, не просто слова. На этом мне хотелось бы сделать паузу в два-три года и продолжить тогда, когда станут видны результаты этого решения…