В 2004 году на встрече с инвесторами, когда руководство информировало аналитиков по ценным бумагам и крупных инвесторов о прогрессе и проблемах компании и давало прогноз, Кук и Беннетт сообщили, что возродили приверженность компании созданию лояльности клиентов. Они рассказали, каким образом индекс чистой поддержки позволил команде трансформировать исторически неопределенную цель построения хороших взаимоотношений с клиентами в четкий, количественно оцениваемый процесс. Подобно тому, как модель «Шесть сигм» помогла Intuit снизить затраты и повысить качество, индекс чистой поддержки дал ей возможность установить приоритеты и оценить прогресс на пути к фундаментальной цели завоевания лояльности клиентов.
Хотя впереди был еще долгий путь, Кук и Беннетт отметили, что новая инициатива стала, по большому счету, возвратом к истокам успеха Intuit. По мере роста компании выросла потребность в общем показателе, который мог бы помочь каждому достичь баланса между сиюминутными прибылями и улучшением взаимоотношений с клиентами, которые стимулируют будущий рост. «У нас есть все клиентские показатели, которые только существуют в мире, — отметил Кук. — Тем не менее мы не смогли добиться того, чтобы, основываясь на этих показателях, компания сконцентрировалась на ключевой ценности — правильном обращении с клиентами. Чем больше показателей мы отслеживаем, тем меньше пользы они приносят. Каждому менеджеру важно было сосредоточиться именно на том показателе, который не позволит сомневаться в правильности его решений. Концепция использования всего одного универсального показателя обеспечила огромное преимущество всем нам в равной степени: клиентам, сотрудникам и компании».
Представляя индекс чистой поддержки как основной показатель для оживления роста ключевых направлений, Кук и Беннетт хотели убедить своих коллег, что эта инициатива не из серии «сегодня есть — завтра нет». Напротив, она представляет собой критически важный для бизнеса приоритет, настолько значимый для будущего Intuit, что заслуживает внимания акционеров. Таким образом, лидеры Intuit еще и подавали акционерам сигнал о том, что на следующей встрече инвесторов они смогут больше узнать об индексе чистой поддержки компании. Возможно, это событие даже предзнаменовало день, когда все инвесторы станут настаивать на получении надежных измерений эффективности в области качества взаимоотношений с клиентами — поскольку только в таком случае они смогут понимать экономические перспективы устойчивого и прибыльного роста.
Тем временем Intuit продолжает искать пути удовлетворения клиентов и превращения как можно большего их числа в промоутеров. Недавно компания представила инновационный продукт для расчета налогов, позволяющий подготовить и подать декларацию на ряд налоговых вычетов с помощью смартфонов. Клиенты с простой налоговой декларацией могли просто сфотографировать бланк W-2 с помощью смартфона, и информация автоматически вносилась в соответствующие поля налоговой декларации. После того как ответишь на несколько простых вопросов, можно просмотреть, распечатать и подать налоговую декларацию с помощью смартфона. И стоит это всего 14,99 доллара. Новый продукт, SnapTax, был выпущен в продажу во всей стране в 2010 налоговом году и получил NPS в размере 72 % — самый высокий показатель для нового продукта в истории компании.
3. Как NPS стимулирует прибыльный рост
* * *
Джерард Кляйстерли, СЕО компании Royal Philips Electronics, столкнулся с обескуражившим его вызовом. Компания стала одним из крупнейших в мире предприятий по производству электроники благодаря высокому уровню инженерного искусства и ориентированной на продукт культуре. Кляйстерли глубоко ценил эту культуру, поскольку сам имел техническое образование и проработал в Philips всю свою жизнь, как до него его отец. Но теперь культура компании должна была измениться. Конкуренция на рынке выросла как никогда. Клиенты ожидали большего, чем раньше.
Кляйстерли считал, что если Philips не будет больше фокусироваться на клиентах, то рост компании прекратится. Поэтому он поручил тогдашнему директору по маркетингу, Гирту ван Кайку, проанализировать и оценить подходы к изменению корпоративной культуры, выбрав для Philips лучшие из них. Идеальный подход должен был соответствовать стратегической философии компании — философии «здравого смысла и простоты». Необходимо было обеспечить такой уровень строгости и дисциплины, который позволил бы завоевать уважение инженеров Philips. Этот подход также должен был обладать масштабируемостью на глобальном уровне. Имея в 2010 году доход, превысивший 25 млрд евро, и около 125 тысяч сотрудников более чем в 60 странах, Philips представляла собой огромную быстрорастущую компанию. Ее деятельность разделялась на три сектора: здравоохранение (включая системы визуализации, такие как компьютерные томографы, оборудование для МРТ и рентгеновские аппараты, плюс системы мониторинга пациентов, информационные системы и системы домашнего медицинского наблюдения), потребительские товары (электробритвы, кофеварки, продукты для ухода за младенцами, техника для кухни и бытовая техника, ТВ, DVD и Blu-ray-плееры и электрические зубные щетки) и осветительные системы (профессиональные, а также для дома и автомобиля). Кляйстерли понимал, что изменение культуры в такой большой и сложной компании станет серьезным вызовом, поэтому дал понять совету директоров, что этот проект должен стать критически важным приоритетом для всего руководства.