Второй причиной инновационного изменения шаблона поведения и конфигурации может стать генерация идей по улучшениям внутри компании, например, на основе изучения конкурентов и лучших практик. Это акт сознательной деятельности организации.
Помимо быстрого обнаружения изменений во внешних условиях эффективная организация должна уметь быстро находить новый способ действий. Как писали Минцберг и его коллеги: «Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания»[61].
Пирамида инноваций и роль ИТ
Какую же роль играют ИТ в эволюции компании и выработке стратегических шаблонов поведения? Воспользуемся идеями Гэри Хэмела, профессора стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, который в книге «Будущее менеджмента»[62], предложил «пирамиду инноваций», в основании которой лежат операционные инновации (рис. 3.5). Согласно Хэмелу существует четыре типа инноваций:
операционные;
продуктовые;
стратегические;
управленческие.
Операционные инновации. В мире гиперконкуренции операционное превосходство очень важно, но оно редко дает длительное преимущество. Во-первых, операции часто зависят от качества ИТ-инфраструктуры компании, которая легко может быть скопирована (именно об этом писал Николас Карр[63]). Во-вторых, многие компании используют услуги аутсорсинга для операционной деятельности. Естественно, поставщикам услуг выгоднее стандартизовать сервис для всех клиентов. В-третьих, бизнес-консультанты активно транслируют лучшие практики передовых компаний (и прежде всего именно в операционной деятельности) общей массе компаний.
Следующий уровень – продуктовые инновации. Безусловно, выдающиеся новые продукты могут превратить компанию в культовую, но новые продукты нуждаются в защите от копирования со стороны конкурентов. При отсутствии полной патентной защиты преимущество нового продукта не будет очень долгим. Относительным исключением является случай, когда при помощи ИТ обновляются ключевые компетенции по созданию продуктов. Под ключевыми компетенциями в данном случае понимается такое сочетание технологий, процессов и знаний, которые определяют отличительные особенности продукта компании и практически невоспроизводимы ее конкурентами[64]. Строго говоря, развитие ключевых компетенций повышает конкурентоспособность предприятия, но не обязательно ведет к сокращению операционных затрат. Примером такого развития ключевых компетенций являются инвестиции в разработку методов моделирования и оптимизации новых продуктов на основе суперкомпьютерных вычислений. Пока эти методы реализованы только в проприетарном ПО и не воспроизведены конкурентами, компания имеет преимущество. Как только на рынке появляются коммерческие программные продукты с сопоставимыми функциями, преимущество исчезает.
Верхние уровни пирамиды образуют стратегические инициативы по разработке новых бизнес-моделей и управленческие инновации. Стратегические инновации создают новые бизнес-модели. Это более сложный тип инноваций. Примером новых бизнес-моделей служат дискаунтерные авиаперевозки, Apple iTunes, индийские аутсорсинговые компании по разработке ПО. Новая бизнес-модель может принести миллиарды долларов инноватору, но, тем не менее, и она может быть воспроизведена конкурентами. Например, многие из бизнес-моделей Apple удачно копирует сообщество пользователей Android. В целом новая бизнес-модель может быть декодирована и воспроизведена гораздо проще, чем по-хорошему еретическая управленческая система.