Результатом этого успеха, а также того, что мы работали в магазине, удостоившемся посещения дирекцией фирмы Next, было для меня приглашение перейти в центральный офис фирмы. Отработав положенные последние две недели в Лондоне, я переехал в Лестер и устроился в маленькой семейной гостинице с завтраками, которую держала шотландская пара, оба – бывшие танцоры на льду. В их доме полы во всех комнатах были покрыты коврами в клетку разных шотландских кланов.
Поначалу я оставался работать в клиентской службе подразделения интерьеров (Next Interior); но вскоре произошел главный переломный момент в моей карьере. В возрасте 21 года я был принят на должность младшего сотрудника в отдел закупок и оказался под вдохновляющим руководством самого замечательного шефа в моей жизни – Джона Майлза. Джон пришел к Джорджу Дэвису по окончании Королевского колледжа (Royal College); его идеи развития Next Interior опережали время на несколько десятилетий. Кроме того, он обладал невероятной энергией: мог в конце дня отправиться поездом в Лондон на вечеринку, а на следующее утро уже снова подгонять нас на работе.
Именно тогда я познакомился с миром дизайна в новом для меня аспекте, встречаясь и с дизайнерами, и с производителями для совместной разработки мелких партий великолепных новых образцов. К несчастью, звезда Джорджа Дэвиса быстро закатилась, так что мое захватывающее обучение в отделе закупок прекратилось уже через год – отдел перевели в Брэдфорд, объединив с приобретенной перед тем фирмой, торговавшей тюлевыми занавесками по почте. На этом закончились и мечта Next Interior, и моя работа там.
Чем теперь заняться? Ответ был прост: дизайном розничной торговли. Сам не знаю как, при отсутствии нужной квалификации, я сумел получить должность продавца в фирме OYA, незадолго перед тем вошедшей в рекламную империю WPP. Я торговал всем на свете – от проектов магазинов до кассового оборудования. Проработав так пару лет с невысокими, честно говоря, результатами, я решил, что смогу сам намного эффективнее управлять агентством по торговому дизайну. Вместе с тремя другими сотрудниками мы пережили драматические моменты ухода из фирмы и создания собственного бизнеса. Мне было тогда 25 лет, и я не имел ни малейшего понятия о том, как вести дела и что такое бухгалтерский учет. Ну что ж, скоро я это узнал! По словам Ральфа Уолдо Эмерсона, «часто бывает, что отказ от благоразумия и предусмотрительности становится предпосылкой успеха». Через год наше «агентство по торговле мечтой» оказалось на мели: продажи были слишком малы, долги намного превышали доходы, и в банке больше не хотели с нами дружить. Тогда мы разделили фирму на две, и в обмен на рассрочку долга компании, занимавшейся оборудованием магазинов, мы трое (Антон, Эндрю Фриер и я) открыли новое агентство коммерческого дизайна под названием ID Magasin, в котором 52 % акций имел представитель компании-кредитора Пол Рэнсом, а остальные акции были поделены между мною и Эндрю.
Мы с ним были мечтателями. Любую проблему старались решать с нуля, полагая, что стандартный подход может оказаться неверен и некоторое творческое усилие приведет к лучшему решению. Нам удалось убедить немногих наших слушателей в том, что мы правы и маленькое, недавно возникшее агентство способно предложить совершенно новый подход к дизайну розничной торговли. Это было большой смелостью в период глубокого экономического кризиса. Мучительно медленно мы смогли, однако, выбраться на поверхность. Один клиент, потом два; когда же после многих трудностей и задержек их стало трое, мы решили расширить наш штат. У нас появился новый менеджер проектов Пол Тиррелл, а также длинный и тощий северянин Роб Лоусон, пришедший помогать нам прямо с университетской скамьи.
Тут-то история и начинается. Мы осознали тот факт, что до сих пор разрабатывали дизайн и оборудование магазинов без настоящего понимания того, как именно ведут себя реальные покупатели, куда и в какие магазины они ходят. Каждое агентство торгового дизайна, от самого крупного до самого маленького, разрабатывало любой проект магазина во всех деталях, вплоть до передвижных рекламно-демонстрационных стендов, однако без малейшего представления о том, как все это должно взаимодействовать. Данная индустрия (как тогда, так в основном и сейчас) продает идею внешнего вида вещей, а не того, как они должны функционировать. Лучшими считаются дизайнеры, предлагающие красивое оформление, а к функции (т. е. к продажам) при этом внимание минимальное. Двигаясь дальше, мы быстро поняли, что маркетинговые исследования тоже не затрагивали эту тему. Методов ее изучения практически не существовало, если не считать опросы покупателей, во время которых интересовались их действиями в магазине. Честно говоря, мы были поражены. Каким образом финансовый директор магазина или сети принимает решения по обновлению дизайна и оборудования, по перепланировке торговых площадей, по размещению фиксированных и передвижных элементов для выкладки товаров, не имея возможности оценить результаты этих вложений? Мы говорим о миллионных инвестициях, а решения принимаются по принципу «это выглядит симпатично». Мда…