Все эти догадки и озарения, на наш взгляд, ценны не только смелостью и размахом, но также ясностью и простотой, с какими Гейтс, Джобс и Гроув формулировали свои задачи. Чтобы донести мысль до сотрудников, клиентов и партнеров, им хватало нескольких слов, иногда подкрепленных рисунками. Возможно, именно поэтому их аудитория – как внутренняя, в рамках компании, так и широкая, внешняя, – цеплялась за каждое слово всякий раз, когда они излагали свои виды на будущее.
Однако ясная формулировка – еще не значит окончательная. Концепции развития не вышли полностью готовыми из голов своих создателей, будто взрослая Афина из головы Зевса. Они постоянно уточнялись, дополнялись, корректировались с каждым новым событием, с появлением все новой информации. Например, Энди Гроув дорабатывал свою концепцию пять лет, в течение которых превратил Intel из обыкновенной компании – производителя полупроводниковых устройств и комплектующих – в главную силу новой компьютерной индустрии. Заняв директорское кресло, он сначала предполагал сделать Intel крупнейшим поставщиком на рынке полупроводниковых технологий широкого спектра и лишь «постепенно пришел к выводу, что компанию нужно переключить с “широкой электроники” на процессоры для ПК», – признавался он своей команде в 1990 г.
Под руководством Билла Гейтса компания Microsoft двигалась в противоположном направлении: увеличивала спектр товаров, хоть и продолжала специализироваться на ПО. Первой продукцией Microsoft были языки программирования; за ними последовали операционные системы и, наконец, приложения. Позже Гейтс расширил концепцию и добавил к ассортименту товаров ПО для коммуникационных сетей, хранилища данных, мультимедийные приложения, интернет-серверы и приложения. Перспективы, которые Джобс намечал для Apple, тоже постоянно менялись: сначала производство компьютеров, затем Mac как «ось электронной вселенной», а в конце 2000-х – облачные технологии. Способность реагировать, подстраиваться под изменения среды, не теряя при этом ясности видения и внятности общей стратегии, – вот важное достоинство, которым обладали все три лидера.
Отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты
Лу Герстнер, бывший CEO компании IBM, как-то сказал: «Концепция развития – это очень просто. Легко показать с берега на буйки и заявить: однажды я доплыву до одного из них. Гораздо сложнее объяснить, как именно ты собираешься это сделать». Иными словами, концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать ее в стратегию, в которой прописан весь план работы компании – что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий – залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчете шагов.
Вернемся к Энди Гроуву. Его концепция сводилась, в общем, к одному: сделать Intel одной из крупнейших компьютерных компаний в мире, используя потенциал, отображенный в законе Мура. Следовательно, главная задача компании состояла во внедрении технических и производственных инноваций, которые позволили бы удваивать количество транзисторов на интегральной схеме каждые 18–24 месяца. Пока Гроув управлял компанией, закон Мура и его последствия для капиталовложений и затрат на технологии обсуждались в совете директоров Intel чаще, чем любой другой предмет. В течение нескольких лет не было ничего важнее, чем стратегия, планирование и распределение средств, которые позволили бы компании выдержать темпы, предсказанные Муром.
Но подтверждение закона Мура вовсе не было конечной целью. Цель заключалась в том, чтобы вывести Intel на благоприятные позиции в отрасли с «горизонтальной» структурой. Гроув полагал, что компании, которые смогут достичь высоких экономических показателей, будут господствовать на своих уровнях. Остальные же потерпят неудачу и выйдут из игры. В этой концепции не было место компаниям широкого профиля. Intel следовало уйти из тех секторов, где компания явно не могла преуспеть, и сосредоточиться почти исключительно на производстве процессоров. Эта перемена в планах Гроува и в формате компании произошла не сразу. В 1987 г., вступив в должность CEO, Гроув заявил, что 50 % продукции Intel составят «системы», или полностью укомплектованные стационарные компьютеры. Два года спустя он задался целью вывести Intel в пятерку лидеров по производству систем.