Рис. 2.3. Диапазон возможных отклонений от расчетных сроков в процессе реализации проекта (заимствовано из книги Боэма «Software Engineering Economics»)
То есть руководители проектов должны усвоить, что расчеты для календарного плана со временем становятся точнее. Календарные планы требуют внимания в ходе реализации проекта и корректировки по мере его продвижения.
Календарный план – это оценка вероятности
Когда я выпустился из университета и работал над своими первыми крупными проектами (Windows и Internet Explorer), то общий календарный план моей команде должен был представлять кто-то поважнее меня. Поскольку я был слишком молод, чтобы в достаточной степени быть причастным к процессу, в мои обязанности после получения календарного плана входило применение этого главного расписания к деятельности небольшого коллектива программистов и тестировщиков, с которыми я работал.
Когда мы обсуждали, в чем состоит разница между этим главным планом и календарным планом, созданным моей командой на основе списка работ,[12] главный план казался нам высосанным из пальца. Он был спущен сверху, аккуратно отформатирован, разбит на красивые столбцы из дат и чисел, но при этом казался чем-то искусственным, украденным из будущего.
При всей своей циничности, мы в основном точно придерживались этих календарных планов. Несмотря на тайну их происхождения, у нас было достаточно оснований доверять своим начальникам, и мы были настолько загружены собственной работой, что особо не переживали за то, что делали они. (В действительности они довольно часто предоставляли элементарные разъяснения для этих первичных спускаемых вниз календарных планов, но мы были настолько заняты и настолько им доверяли, что особого внимания на эти разъяснения не обращали.)
Позже, когда планирование стало частью моих обязанностей, я понял, в чем состоит невысказанная правда об этих планах. Они не были подарком из будущего. Для составления совершенных календарных планов не существует ни магических формул, ни особой науки. Вопреки моему юношескому восприятию, планирование не было изолированной задачей: оно всегда представляло и охватывало множество различных аспектов настоящего и будущего проекта. Планы являются простой формой предсказания. И неважно, насколько пунктуально они составлены или насколько убедительно выглядят – по сути, это всего лишь сборник множества мелких расчетов, каждый из которых невозможно избавить от различных непредвиденных упущений и неточностей. Хорошие планы получаются только у тех руководителей или команд, которые неуклонно ищут и достигают разумных оценок различных аспектов разработки программных продуктов. Нельзя быть узким специалистом и ожидать при этом, что когда-либо вам удастся создать хороший календарный план.
Итак, если все в команде согласны, что календарный план – это набор возможных значений, значит, проблема не в самом плане, а в том, как он используется. Если когда-либо календарный план доводится на совещании команды или рассылается по электронной почте, возникает резонный вопрос: какова вероятность соблюдения приведенного в нем графика работ? Если вероятностные оценки не предлагаются (например, что существуют пять наиболее вероятных рисков и предполагается такая-то вероятность их возникновения) и кто-либо из создателей плана не может предложить каких-либо объяснений относительно сделанных допущений, то остается предположить, что выполнение календарного плана возможно, но маловероятно[13] План должен быть открытым для высказываемых командой предложений, чтобы предлагаемые соображения или информация могли дополнить или скорректировать план в целях повышения вероятности его выполнения.
Весь секрет кроется в том, что календарный план не должен быть совершенным (что, конечно же, радует, поскольку совершенных планов вообще не существует). Планы должны быть приемлемыми для команды и руководства, предоставлять возможность для контроля и внесения корректив, а также иметь вероятность успешного выполнения, удовлетворяющего заказчика, бизнес-интересы или общего спонсора проекта.
Расчет – дело тонкое
В процессе проектирования (обсуждаемого в главах 5 и 6) одной из задач проектировщиков, программистов и тестировщиков является разбиение проекта на небольшие части работы, которая имеет некие завершенные формы. Эти части, часто называемые элементами структурной декомпозиции работ (Work Breakdown Structure, WBS[14]), или просто работами, становятся строками в главном календарном плане проекта. Работы разумно (скрестите пальцы) распределяются[15] среди программистов команды и в соответствии с ними строится календарный план. Каждая из этих работ должна иметь предполагаемый срок завершения, назначенный программистом, и на основе этих предположений создается календарный план.
12
Календарные планы, основанные на имеющихся работах, называются восходящими, потому что они создаются командой, а календарные планы, основанные на потребностях управления, – нисходящими. Обычно разногласия между ними согласовываются.
13
В зависимости от характера непредвиденных обстоятельств (просчеты проектантов, политические революции, нашествия пришельцев и т. д.), заложенных в календарный план, рабочий график может быть разным. Если возможные провалы не рассматривались, календарный план не может вызывать доверия. Его создатель не проявил должного творческого подхода или скепсиса.
14
Процесс проведения структурной декомпозиции работ описан во многих книгах. К этой теме я вернусь в главе 14, но если вы хотите изучить ее более обстоятельно, начните с материалов, размещенных по адресу http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure, или с книги Стефана Дево (Stephen Devaux) «Total Project Control» (Wiley, 1999).
15
В книге Кента Бека (Kent Beck) «Extreme Programming Explained» (Addison Wesley, 1999) предлагается программно-ориентированная модель распределения работ, при которой программисты сами выбирают себе работы. В идеале должен быть выдержан компромисс между тем, что лучше для проекта, и тем, что лучше для отдельных специалистов команды.