По собственному опыту знаю, что лучше иметь дело с ущемленным самолюбием тех, кто не вносит основной вклад в планирование, чем привлечь к процессу массу людей и возиться с неважно спланированным и сотканным из компромиссов проектом. Состоявшиеся специалисты, которых вы не включите в группу, поймут ваши мотивы, если вы потрудитесь их объяснить, а несостоявшиеся получат возможность для развития или поиска занятия, более подходящего для их самовыражения.
Если вы используете те документы по планированию, о которых я упоминал в начале главы, то целью группы планирования должна быть выработка и доведение этих документов до всей команды. Как только документы (или, что еще важнее, содержащиеся в них решения) будут готовы, фаза планирования завершается (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Взаимосвязь между уровнями планирования
Черновой вариант каждого входящего в планирование документа должен быть готов как можно раньше, чтобы до выработки окончательной версии включить в него все обратные связи, выработанные командой. Это могут быть простые циклы обратной связи между документами плана, изображенные на рис. 3.3. После создания чернового варианта анализа потребностей рынка – MRD, появится возможность приступить к работе над концептуальным документом, во время которой будут возникать новые вопросы, касающиеся этого анализа, улучшающие документ до его завершения. Эта же схема работы повторяется при разработке всех документов. Таким образом, даже если сроки окончания разработки документов плана поджимают, некоторые перекрытия по времени разработки каждого из них пойдут только на пользу и повысят качество всего процесса. Как показано на рис. 3.4, когда разработка проекта достигает середины (стадии выполнения), распространение вверх по структуре планирования подобных обратных связей дается все труднее, хотя и не исключается. (Можно считать, что рис. 3.4 иллюстрирует работу нанятой по контракту команды, сфера влияния которой ограничена выработкой технических условий и определением характера и объема работ.)
Рис. 3.4. Со временем становится все труднее вносить коррективы в верхние элементы структуры планирования, хотя такая возможность не исключается
Повседневная работа
Рассматривая порядок повседневной работы над документами плана, нужно заметить, что какого-либо волшебного метода выполнения этих совместных задач не существует. Люди есть люди, поэтому невозможно перескочить через время, необходимое для того, чтобы люди с различным складом ума объединились, научились чему-то друг у друга и пришли к компромиссам, необходимым для продвижения вперед. Тут не обойтись без проведения встреч, дискуссий и, возможно, создания рассылок или веб-сайтов, но секретных рецептов радикального изменения такого порядка вещей не существует. Ведите себя как можно проще и непосредственнее. Именно лидер задает тон началу разговора, нацеливает на постановку важных вопросов и обеспечивает присутствие в аудитории нужных людей в нужное время. Тем не менее есть три вещи, которые обязательно следует учесть:
Наиболее важная часть процесса – распределение ролей. Кто получит полномочия на выдвижение требований? На проектирование? Если к процессу привлекается много людей, как будут приниматься решения? Как быть при равенстве голосов? Если подобные вопросы взаимоотношений решить на ранней стадии, то удастся избежать многих проблем или, что более вероятно, справиться с ними хладнокровно и своевременно. (Наиболее полно проблемы взаимоотношений и распределения ролей рассмотрены в главе 10.)
О промежуточных пунктах должны знать все. Какие этапы нужно пройти от начала до конца планирования? Непосредственные исполнители сначала должны составить календарный перечень мероприятий, таких как доклады, презентации, совещания или обсуждения документов. Когда конкретно будет завершено планирование как таковое и начнется проектирование или разработка? На все это должны быть даны четкие и доведенные до всех ответы.
Нужно почаще проводить обсуждения каждого из взглядов на проект. Должна доводиться новая информация или замыслы, подниматься новые вопросы или делаться выводы. На эти обсуждения должны привлекаться специалисты из других подразделений вашей организации или команды, если у них имеется полезный опыт работы или их мнение представляет ценность для группы.