— Но ведь у вас были склады с продукцией, на которые могли посягнуть...
— Кражи — это отдельный вопрос. Скажем, на Котляковке, где мы арендовали на складе местечко, у наших соседей, торговавших сигаретами, периодически устраивались «маски-шоу». У нас таких проблем не было. В 90-е годы была масса других, высокодоходных направлений бизнеса, на которые обращал внимание криминалитет.
— Чему вас научили форс-мажорные времена?
— Кризисы 1998 и 2008 годов показали, что у нас достаточно устойчивый бизнес, так что сейчас я уже спокойно смотрю в будущее. Мы работаем в индустрии питания. Люди ели, едят и будут есть. Поэтому мы как поставщики продукции в рестораны и гостиницы всегда будем востребованы. К тому же нельзя забывать, что потребительские привычки очень сильные. Если человек привык есть вне дома — он это будет делать всегда. В хорошее время он кушает омары с устрицами, когда тяжело — картофель фри с окорочками. Так что в зависимости от обстоятельств мы поставляем своим клиентам либо омаров, либо окорочка. Наша задача требуемые товары найти, привезти к себе на склад, скомпоновать заказ клиента и поставить его в нужное время в нужное место надлежащего качества с полным комплектом сопроводительных документов.
— Наверняка возникало желание либо кого-то из конкурентов купить, либо самому продать свою долю?
— В середине 2000-х к тогдашнему председателю совета директоров «Перекресток» Льву Хасису обратились бывшие менеджеры компании по доставке продуктов на дом «Служба 77» с идеей создания продуктовой дистрибьюторской компании. То есть фактически нашего конкурента. Так появился «ТДС-Лоджистик».
Хасис загорелся этой идеей и вложил в нее, по моим оценкам, порядка двух миллионов долларов. С его стороны это было вполне логичным решением, поскольку он всегда любил масштабируемые бизнесы. В этом плане он мыслит очень правильно, на мой взгляд. Смотрит на индустрию, видит сегмент, его емкость в денежном выражении, какие есть игроки. На всех развитых рынках в любой индустрии два основных игрока, как правило, занимают порядка 25 процентов рынка. У нас же пятерка всех компаний в совокупности имеет порядка 10 процентов. То есть рынок сильно фрагментирован. Он вошел в этот бизнес, поскольку увидел возможность для консолидации в отрасли и перспективу стать крупным игроком.
В общем, Хасис и его партнеры арендовали склады, купили транспорт, наняли персонал. Вышли на нас с Антоном с предложением слиться в одну компанию на паритетных началах. Мы начали обсуждать вопрос слияния, но когда увидели финансовое состояние дел, то поняли, что для нас это невыгодно. У нас на тот момент уже была устойчивая, прибыльная компания, а у них по факту стартап, еще не вышедший на точку безубыточности. Взвесив все за и против, мы отказались. Вскоре «ТДС-Лоджистик» прекратил свою работу.
Нужно добавить, что в какой-то момент 50 процентов нашей компании Global Foods принадлежало «Арпикому» ресторатора Михаила Зельмана. Когда велись переговоры с Хасисом, мы с ним уже запустили сеть стейк-хаусов «Гудман». Я вообще верю в партнерство. Хотя найти правильного партнера — большая удача и счастье. Это как в браке.
— Как познакомились с Зельманом?
— Мы поставляли ему продукты, хотя лично не были знакомы. В январе 2004 года, когда мой бизнес-партнер Антон возвращался из Таиланда, в самолете оказался Зельман. У него на тот момент уже был ресторан «Мишель» на Тверской. Тогда Антон предложил ему организовать сеть стейк-хаусов. Зельман за эту тему зацепился. Подписали соглашение о намерениях, и мы с Антоном вошли в проект, имея меньше контролирующего пакета.
В итоге в партнерстве мы открыли два стейк-хауса, потом наше видение развития компании разделилось, и третий ресторан Зельман уже сделал без нас.
Вообще желание иметь свой ресторанный проект у нас с Антоном было давно. Но в одиночку входить в этот бизнес было рискованно, так как опыта не было, да и средств не хватало, поэтому мы и сделали предложение Зельману о партнерстве.
— Как тогда появились стейк-хаусы Torro Grill?
— С Зельманом мы разошлись, поскольку имели разное видение стратегии проекта и не совсем четко понимали все финансовые стороны этого большого и сложно структурированного холдинга. От этого чувствовали себя недостаточно комфортно. В итоге все обсудили и решили, что мы выкупим его долю в нашей компании Global Foods, а он — нашу часть в проекте «Гудман».
Свою сеть стейк-хаусов Toro Grill мы запустили уже с новыми партнерами.