— Честно? С трудом, Герман Оскарович.
— Располагая такими ресурсами, нельзя терять темп, уже не говорю о том, чтобы стоять на месте. Мы и в кризис не остановили ни один вид нашего бизнеса, может, за исключением проектного финансирования. Все остальное поддерживали. А сейчас ежедневно выдаем более 57 тысяч кредитов физлицам. Это примерно в два раза больше, чем год назад, и втрое выше уровня 2009-го. Подобное стало возможным исключительно благодаря внедрению современных технологий. В том числе риск-менеджмента. У нас рекордно низкий процент невозвратов, он постоянно падает. При этом сроки выдачи кредитов резко сокращены, время принятия решения для физлиц — от двух до семнадцати часов. По сути, мы совершили революцию в розничном кредитовании.
— Мирную, хочу заметить.
— Кредитный портфель Сбербанка — своеобразный proxy-показатель для российской экономики. Мы становимся все более клиентоориентированными, мобильными и технологичными, меняясь и развиваясь быстрее, чем многие другие институты в стране. Кто-то должен подавать пример. Нам роль лидеров нравится, но в конце концов все определяется потребителем. Если он доволен, значит, все идет правильно. Тот feedback, который получаем от клиентов, радует. Обратная связь подтверждает: люди замечают позитивные перемены в Сбербанке.
— Вполне представляли, с чем придется столкнуться, когда шли сюда, Герман Оскарович?
— Не до конца.
— Какие чудные открытия вас подстерегали?
— Мне казалось, в крупных корпорациях значительно лучше технологии и выше качество персонала…
— Четырех лет хватило, чтобы навести порядок?
— Такую махину за столь короткий срок не перестроишь. Это не старые стулья выбросить и новые поставить. Надо растить кадры…
— Поэтому и открыли корпоративный университет Сбербанка?
— Ну да. Это уникальный по масштабу охвата учебный центр для наших сотрудников всех уровней — от операционно-кассовых до топ-менеджеров. Проблема в том, что мы по-прежнему с трудом находим хороших отечественных специалистов. Те, которые есть, сильно переоценены. Иногда проще привезти экспата, западный работник зачастую обходится дешевле, чем наш. Такой вот парадокс. В России нет массовой подготовки персонала необходимой для рынка компетенции. Через год получим первый выпуск университета Сбербанка. Пятьсот шестьдесят человек — мощное подспорье!
— Кто платит за учебу?
— Если тесты и экзамены сданы, банк. Двоечникам придется раскошелиться.
— Вы лекции читаете?
— Только вступительную. Зато сам слушаю. Мы регулярно приглашаем лекторов с мировым именем, они выступают перед членами правления. И тренинги проводим. Все, как положено. Более того, сто процентов персонала у нас подлежат психологическому тестированию по определенной методике, позволяющей определить тип личности, системность мышления, креативность, лидерские способности, профессиональные качества, склонность к восприятию информации. Словом, все характеристики, включая лояльность, предрасположенность к правонарушениям. У нас есть полная база данных на четырнадцать с половиной тысяч менеджеров Сбербанка. Весь персонал разделен на три зоны: зеленую, где объединены люди с высоким потенциалом, желтую — сотрудники, чьи отдельные компетенции подлежат доработке, и красную — те, кого данной специальности обучать бессмысленно. Нужны предварительный анализ, диагностика, чтобы развивать сильные качества человека. Собственно, мы и определяем потенциал. Точность результатов очень высока.
— Поделиться опытом с властными структурами не хотите?
— Регулярно этим занимаемся. Проводили презентации для кадровых служб Кремля и Белого дома. И премьеру, когда он был у нас, рассказывали об эксперименте. Владимир Путин поручил сделать подобную методику для губернаторов. Тестовый вариант готов. Если его одобрят, займемся дальнейшей проработкой. Без этого в современном мире невозможно.
— Вы тоже тестирование проходили?
— Безусловно. Я ведь сказал: сто процентов сотрудников!
— И как?