Елена Покатаева
Парфюмер / Искусство и культура / Exclusive
Во времена СССР Илью Герчикова, нынешнего председателя правления компании «Дзинтарс», называли капиталистическим директором, зато сейчас называют социалистическим. «Называйте как хотите», — улыбается он в ответ. Он всегда позволял себе собственное видение относительно того, как должна развиваться компания под его руководством. И всегда ценил людей. В разгар обретения Латвией независимости собрал коллектив: «На работе — никакой политики. Партии, собрания, митинги — только за воротами предприятия». Коллектив понял и удивительным образом сохранился. Не менее удивительным образом Герчикову удается сохранять чутье на специалистов, на конъюнктуру и процессы в экономике.
— Илья Залманович, «Дзинтарс» расположен напротив кладбища. Как вам такое соседство?
— Мысли о вечном заставляют быть в тонусе… А если серьезно, «Дзинтарс» — одно из самых старых парфюмерно-косметических предприятий Европы и вот, живет и здравствует. Было основано в 1849 году аптекарем Бригером, поскольку в те времена парфюмерию, косметику и мыло продавали в аптеках. А сегодня оно — одно из немногих выживших производств в Латвии.
— И вы здесь без малого 40 лет директор. Наверно, скажете, что попали сюда случайно. Или с детства мечтали быть парфюмером?
— Да случайно, и понятия не имел об этой отрасли. Как простой советский мужчина, покупал одеколон «Русский лес», на чем мои познания в области парфюмерии и заканчивались... Вообще-то по образованию я инженер-механик. Из моего родного белорусского города Жлобин почему-то все уезжали учиться в Ленинград, ну и я не стал исключением. Поступил в Ленинградский технологический институт пищевой промышленности, преодолев сумасшедший конкурс — 13 человек на место. Периферийные дети тогда были подготовлены лучше столичных. Родители не могли мне помогать: у отца была мизерная зарплата, а на маме держалось хозяйство — корова, куры, огород, за счет чего мы в основном и жили. Я подрабатывал кочегаром, хотя любая подработка студентам дневного отделения запрещалась. Но деваться было некуда — я был на полном самообеспечении. И когда в 1961 году по распределению попал на сахарный завод в Лиепае, моя зарплата оказалась даже ниже студенческих подработок. В Латвию меня занесло тоже случайно: из разных республик приезжали так называемые покупатели, которые прямо на комиссии по распределению делали выпускникам вузов предложения о работе. Я окончил институт с красным дипломом, поэтому мог выбирать, куда ехать. Представитель из Латвии посулил: приезжайте, дадим квартиру. Такое предложение очень понравилось: Лиепая, морской город, хоть и закрытый тогда. Но главное — квартира! Недостижимое счастье в советское время! Правда, квартиру мне дали не сразу — первые три года я жил на территории предприятия. Сахарное производство — не из простых, Анастас Микоян даже называл эту отрасль тяжелой индустрией пищевой промышленности. Но было интересно. Лиепайский завод одним из первых в стране начал переработку кубинского сырца, к которому до этого никто не знал, как подступиться — это была еще новая, необкатанная технология. А мы справились, и я довольно быстро стал продвигаться по карьерной лестнице: уже через полгода стал главным механиком завода, затем — главным инженером, а потом, в 27 лет, и директором, одним из самых молодых в СССР. И всегда старался брать на предприятие молодых специалистов. Со многими из них дружен по сей день: ведь в свое время вместе вкалывали и вместе гуляли…
— Трудно приходилось профессиональным управленцам в условиях советской экономики?
— По-разному. Помню, как-то приехал в командировку в Москву и на приеме у министра пищевой промышленности Вольдемара Леина случайно услышал разговор: идет полный раскардаш с закупленным за границей и неустановленным оборудованием. В то время это было системной проблемой: СССР приобретал импортное оборудование (счет шел на миллиарды, выделялись средства из золотого запаса), а потом оно годами стояло на предприятиях без движения — не хватало специалистов, которые могли бы его наладить. В такой же ситуации оказался цех по расфасовке растворимого кофе — ящики с оборудованием несколько лет стояли нераспакованными. Я сказал министру, что готов взять этот цех и запустить его. Он переспросил: «Ты меня не подведешь?» — «Нет». Мне дали 7 месяцев, и я с нуля без проекта собрал цех. Так в Лиепае в 1972 году появился первый в Союзе цех расфасовки растворимого кофе. Мои успехи заметили. Министр пищевой промышленности республики Кузнецова решила перевести меня на другую работу — в Ригу на «Дзинтарс», где к тому времени тоже скопилась масса плохо работающего импортного оборудования. Я, как уже говорил, ничего не понимал ни в парфюмерии, ни в косметике. Но опять сработал квартирный вопрос: мне пообещали жилье. К тому моменту у меня уже было двое детей, ко мне переехали родители, надо было расширяться. Да и лимит профессионального роста в Лиепае был исчерпан. В общем, дал согласие, и с 1 апреля 1974 года меня назначили директором «Дзинтарса». И представляете, опять обманули с квартирой! Справедливости ради надо заметить, что в советское время получить квартиру вообще было чрезвычайно сложно…
Первые полгода на новом месте я вообще ни во что не вмешивался, изучал обстановку. Наконец понял, в чем главная проблема: коллектив не проявляет никакого интереса к работе. Нет, как теперь говорят, единой команды. А когда нет коллектива — результата не будет. Свозил своих новых подчиненных на экскурсию в Лиепаю, рассказал о заведенных при мне на сахарном заводе традициях, бригадах, семейных праздниках. После той поездки рабочий процесс стал постепенно налаживаться. На «Дзинтарсе» действительно на тот момент скопилось много немецкого и французского оборудования, которое очень плохо работало. Стали выяснять, оказалось, та же проблема: не хватает высококвалифицированных наладчиков. Работающие слесари не имели должного уровня знаний. Кроме того, комплектующие были безобразного качества… Начали подгонять, унифицировать. Я изменил систему оплаты наладчикам, создали бригады, наладили конвейерное производство. Через полтора года оборудование работало как часы. Были, конечно, и конфликты с поставщиками — на меня писали жалобы, что я самодур, останавливаю производство и прочее. Когда зампредседателя совета министров Латвии Иван Бондалетов стал разбираться с этими сигналами, я представил ему всю документацию, и вопреки надеждам жалобщиков он встал на мою сторону. Главным было — разрубить гордиев узел. Ведь как получалось: нет плана — нет зарплаты, а нет зарплаты — никто не хочет план выполнять. Но мы как-то все утрясли, поменяли людей в лабораториях — старую гвардию невозможно было сдвинуть с места никаким бульдозером, я приглашал молодых специалистов и учился вместе с ними. Сидели до полуночи — учились нюхать ароматы, обучались технологиям…